Як ми будували дизайн-команду: етапи, факапи, успіхи та рекомендації

10 вересня
Дмитро Козицький, UX/UI Lead у DataArt
Як ми будували дизайн-команду: етапи, факапи, успіхи та рекомендації
Дмитро Козицький, UX/UI Lead у DataArt Lviv і куратор у Projector, розповів, як будував дизайн-команду, які труднощі зустрів на шляху, та поділився порадами для менеджерів, що хочуть розвиватися самі й розвивати команду.

Я 8 років працюю в DataArt, і це єдина компанія, де я взагалі працював дизайнером, до цього віддавав перевагу фрилансу. Коли я отримав відповідь на резюме, я навіть не знав, що компанії бувають такими великими.

На початку нашої співпраці всі проекти, які заходили в DataArt, оцінювали проджект-менеджери. Майже на кожну задачу вони намагалися дати стандартну відповідь: 1 проект = 1 дизайнер = 80 годин (2 тижні). Для дизайнерів, розподілених по різних містах, це було непросто. Своїм досвідом і рішеннями їм практично не було з ким поділитися.

НАТХНЕННЯ ТА (МАЙЖЕ) ЗВІЛЬНЕННЯ

Через два роки, я потрапив на IT Arena — один з найбільших IT-івентів Східної Європи. Цілий потік було присвячено UX-дизайну, спікери з провідних компаній розповідали, як працюють їхні дизайн-відділи: всі рішення ухвалюються колективно, проводяться воркшопи. Це мене настільки надихнуло, що я... захотів звільнитися та повідомив менеджерів про своє рішення.

Саша Нікітенко, голова харківського офісу, запитав про причини. Я пояснив, що працюю один, втомився, мені ні з ким радитись і ділитись. Він запитав, чи бачу я інший вихід, — їм був пошук нових дизайнерів мені в команду. Ми домовилися провести такий експеримент і подивитись, що вийде.

Відчувши, що мене цінують і готові дати найголовніше — нові можливості, я передумав звільнятися. Ми найняли першого нового дизайнера Юру Кривулю, і почався мій шлях в команді та перші факапи. Тоді я ще не вмів ані керувати, ані правильно ставити задачі, ані пояснювати, що є добре, а що — погано. Я набив перші шишки, які допомогли провести роботу над помилками, стати ефективніше, навчитися мотивувати команду, грамотніше й екологічніше доносити до колег, що потрібно робити.

ФАКАП 1 — МЕНЕДЖМЕНТ ОЧІКУВАНЬ

Перш за все, мені здавалось, що менеджер — це така посада, на якій ти нічого не робиш, а тільки роздаєш вказівки, поки твоя команда все робить за тебе. Тут я дізнався, що менеджер — це така ж постійна робота, як і будь-яка інша: постановка задач, контроль їхнього виконання і дедлайнів, мотивація та багато іншого.

Усвідомивши це, я почав вчитися керувати командою. І зрозумів, що без правильної мотивації креативу найчастіше не виходить. А робота менеджера — це постійна робота з колегами, спільне генерування і тестування ідей, які призводять до крутого результату.

Після того, як перший експеримент удався, ми продовжили набирати команду. Як практикант до нас прийшла Олена Шестакович, яка наразі працює тімлідом.

ФАКАП 2 — ЗАЙВА САМОВПЕВНЕНІСТЬ

З Юрою та Оленою ми дуже добре спрацювалися, все стало виходити. Тут я чомусь вирішив, що тепер так само буде з кожною новою людиною в команді, але помилився. Найнявши ще одну практикантку, я зрозумів, що всі мої підходи з нею не працюють. Було дуже складно доносити свої ідеї та думки, заперечувати думці нової колеги, пояснювати, як робити правильно. Було неприємно визнавати, що в мене щось не виходить, тому я страждав до останнього.

Кожен trainee проходить у компанії три тестування після закінчення кожного місяця роботи. Кожен її тест проходив відмінно, але перед тим я відчував колосальний біль. Після останнього тесту, складеного на “5”, мені довелося сказати колегам, що ми не можемо взяти цю дівчину в команду, та визнати, що мені було складно працювати з нею. Відповіді на запитання, чому я мовчав раніше, в мене не знайшлося.

Так мені довелось усвідомити, що не всі новачки будуть ідеально підходити мені в команду, і не з кожним вийде працювати з використанням підходів, сформованих раніше. Ми ухвалили рішення більш ретельно підходити до підбору людей.

ЯК ШУКАТИ ЛЮДЕЙ?

  • Нетворкінг і соцмережі

Звісно, розміщувати вакансії на сайті потрібно. Але автори далеко не всіх гідних резюме, які ви отримаєте, вам підійдуть. Я прийшов до висновку, що потрібних людей із більшою ймовірністю можна знайти за допомогою соцмереж і нетворкінгу. Важливо відвідувати профільні івенти, знаходити нових знайомих серед професіоналів вашої сфери. Як тільки у вас збереться потрібне коло спілкування, ви можете сміливо публікувати нові вакансії на особистій сторінці та у профільних групах у соцмережах — потрібний фахівець, швидше за все, знайдеться серед ваших знайомих або їхніх знайомих.

  • Тестове завдання

Будьте готові, що виконати його захочуть не всі. Навіщо фахівцеві, який вже зарекомендував себе на ринку, витрачати на нього цілий робочий день? Але тільки так можна зрозуміти, як людина мислить, як читає та виконує вимоги. Ми намагаємось не робити наші тестові завдання занадто складними, здебільшого їх можна виконати за 3–4 години. Але якщо ми беремо на роботу практиканта, йому доведеться витратити більше часу. Тестові завдання на початковому етапі для них можуть тривати від 20 до 30 годин.

  • Співбесіда

Моє улюблене запитання на співбесіді: які великі невдачі були в кандидата та як він із ними впорався? Уміння визнавати свої помилки — важлива якість для професіонала.

Далі ми ставимо ситуативні задачі. Одна з наших улюблених: клієнт займається виготовленням цвяхів і хоче створити мобільний додаток для AppStore з їхнього продажу. Ми запитуємо, як дизайнер розв’яже цю задачу. Деякі відразу починають ділитися дизайнерськими рішеннями, навіть не подумавши про те, що для покупки цвяхів ніхто не стане шукати та встановлювати додаток. Такі задачі та інші навідні запитання допомагають зрозуміти розумовий процес шукачів і відсіяти тих, хто нам точно не підходить.

  • Команда зірок чи команда-зірка?

Формуючи команду, ми прийшли до висновку, що для нас однозначно краще другий варіант. Коли в процесі пошуку ми стикаємося з кандидатами, які вважають себе зірками, ми розуміємо, що, швидше за все, для команди взаємодія з ними буде токсичною. В нашій команді немає зовсім геніальних суперзірок, але коли ми збираємося разом, синергія дозволяє робити дійсно круті речі.

ФАКАП 3 — ПРОЦЕСИ: ІНСТРУМЕНТАРІЙ, ПРІОРИТИЗАЦІЯ, КОМУНІКАЦІЯ, ПРОДАЖ

Зібравши команду з п'яти колег, ми увірвались у проект мрії — соціальну мережу з величезною кількістю користувачів. Клієнт був готовий до проведення всіх потрібних досліджень, і ми вирішили працювати за підручником. Ми спілкувалися з людьми на інтерв'ю, пройшли максимально детальні етапи проектування інтерфейсу. Клієнт був задоволений.

Ми зробили досить масивний динамічний прототип в Axure і були готові перейти до наступного етапу — UI. Але коли клієнт попросив креативу, я зрозумів, що прототип на підставі нашого затвердженого вайфрейму не дає нам можливості креативити, ми чітко зав'язані на нього.

Тут ми усвідомили, що ідеальних процесів не існує. А щоб уникнути таких процесуальних тупиків, потрібно приділяти більше уваги правилам, які ми вносимо у проекти. На основі цього факапа ми виробили:

  • Єдиний процес ведення проекту від продажу до делівері — від першого погляду на проблеми клієнта до оптимального задоволення його потреб. Зокрема, це допомагає нам міняти людей місцями, якщо хтось у команді, наприклад, захворів.
  • Засоби комунікації один з одним. Найзручнішим інструментом ми визнали Slack і обговорюємо всі робочі питання виключно там. Комунікацію з розробниками іноді ведемо там, де зручніше їм, хоча також пропонуємо перейти з нами на Slack. Пошту вважаємо незручною, але з клієнтами все ж спілкуємося там, щоб уникнути зривів домовленостей з їхнього боку.
  • Інструментарій. Довгий час усі одноголосно були за Photoshop, потім почали активно використовувати Sketch у зв'язці з Zeplin. Зараз Zeplin стає вже не таким актуальним — в InVision можна робити все те саме, а замість Sketch наразі використовуємо Figma. Процес вибору інструментів у нас регулярно переглядається та переробляється.
  • Дослідження. Ми чітко знаємо порядок процесів: вивчення стейкхолдерів, їхніх користувачів, огляд ринку та його дослідження.
  • Порядок роботи з файлами.
  • Все, що стосується сіток, типографіки, UI-китів, дизайн-систем, чітко описано в нашій базі знань. Ведення цієї бази є досить складним процесом. Її потрібно постійно підтримувати в актуальному стані, спостерігати, що відбувається в команді та кому варто чогось підучитися. Але якщо виробити в команді звичку регулярно заходити в базу, поповнювати її та оновлювати, то потім ви не зможете без неї жити.

МАСШТАБУВАННЯ, ДЕЛЕГУВАННЯ ТА ФАКАП 4

Після цього якийсь час все йшло чудово, поки я не зіткнувся з проблемою браку часу на всі проекти. У мене паралельно було 4–5 проектів, в кожному з яких працював один або кілька дизайнерів. Я зрозумів, що розриваюся, не можу однаково ефективно все контролювати та ризикую скоро перегоріти.

Мені порадили масштабуватися — підтягти людей, які допомагатимуть мені реалізовувати наші задачі та цілі. Особливо якщо ми хочемо взяти в роботу ще більше проектів.

Моєю першою задачею було навчитися делегувати завдання новому ліду, якого я буду ростити. Їм стала Олена. Найскладнішим для мене як для перфекціоніста було прийняти, що задачі виконуватимуться не так, як виконав би їх я. В якийсь момент я зрозумів, що мені доведеться відпустити це з-під постійного контролю, якщо я хочу, щоб задачі виконувались, а їх виконавець був мотивований. Безумовно, невдачі будуть і в цієї людини, але це вже будуть її невдачі, а не мої.

Починаючи з невеликих задач, поступово залучаючи Олену в ті процеси, які виконував я, я побачив, що вона вчиться бути лідом, у неї виходить справлятися з дизайнерами, але не з усіма. З одним колегою їй було складно працювати лідом, хоча поки вони були дизайнерами в одній команді, між ними проблем не виникало. Пристрасті розпалювались, і переді мною стояла задача допомогти розв’язати цей конфлікт, помирити колег, що зрештою вийшло. Зараз вони готові спокійно працювати разом.

Ми найняли більше людей, у нас стали з'являтися перспективи виростити більше лідів. В якийсь момент команда розрослася до 12 осіб, і ми не змогли переварити наслідки такого зростання: частина людей пішла, бо їх захантили, комусь стало нудно, тому що не було достатньої кількості проектів. Після цього нас залишилося 7. І це був досить сильний удар.

Ми провели роботу над помилками та зробили висновок: щоб ця ситуація не повторилася, нам поки що потрібно за один раз наймати не більш однієї людини. З того моменту ми трохи виросли, зараз у команді 10 дизайнерів і 5 вебмайстрів. Ми розробили процеси, які дозволяють утримати команду, навіть якщо частина колег якийсь час буде не працюватиме у клієнтських проектах.

БАЗА ЗНАНЬ І МЕНТОРСЬКА ПРОГРАМА

article image

Одним із проектів, який ми почали активно розвивати, стала база знань на нашому локальному конфлюенсі. Вона використовується як:

  1. Один зі способів тримати все в одному місці. Якщо в нас з'являється новий учасник команди, ми відразу знайомимо його з конфлюенсом.
  2. Менторська програма. Кожен з нас має унікальні знання, якими готовий і хоче поділитися, — це допомагає нам органічно зростати всередині команди.

Наступне, що допомагає нам вирішувати всі питання всередині команди, — це чіткий розподіл людей по зонах відповідальності та напрямках:

  • навчання і талант-менеджмент;
  • продаж;
  • життєдіяльність команди;
  • PR;
  • проектний менеджмент.

Це істотно розвантажує мене як менеджера та допомагає мені бути більш ефективним у продажах і навчанні співробітників.

article image

ПЛАНУВАННЯ

Без планування команда не може добре працювати, та спочатку ми працювали без нього. Але швидко зрозуміли, що нам важливо знати, чого ми хочемо як команда, — інакше в нас нічого не вийде. Незважаючи на те, що (до часів карантину) ми всі сиділи в одній кімнаті та постійно спілкувались один з одним, ми вирішили все ж проводити регулярні мітинги:

  • Weekly standup — щопонеділка ми півгодини обговорюємо, що в нас відбулось за попередній тиждень, чого ми навчились, які в нас плани на майбутнє, та представляємо звіти по зонах відповідальності.
  • Monthly Retrospective & Planning — раз на місяць ми збираємось на годину, обговорюємо, що хорошого та поганого зробили за минулий місяць, виходячи з чого плануємо наступний місяць.
  • Quarterly Retrospective & Planning — те саме, тільки раз на три місяці.

Перший час у нас були ще Yearly Retrospective & Planning, але від них ми відмовились як від неефективних для нашої команди — на них ми зазвичай дуже багато й оптимістично планували, потім намагались активно діяти за новим планом, але пізніше ентузіазм зникав, з'являлися більш пріоритетні задачі. Тому ми вирішили, що нам достатньо планувати раз на тиждень, на місяць і на квартал.

КОМУНІКАЦІЯ

Спочатку мені здавалось, що я і так досить активно спілкуюся з командою, знаю, які в кого успіхи, проблеми та біль. Пізніше за рекомендацією колег я вирішив спробувати комунікацію one on one — вона виявилась досить корисною і стала одним з основних моментів нашої командної роботи. Впровадивши її у команді, я отримав величезний позитивний фідбек. Колеги сказали, що такі зустрічі допомагають впоратися з психологічними проблемами всередині команди чи звернутися за порадою, попросити про яку самому може бути незручно.

У нас проходить два типи one on one, з двома різними лідамі:

  1. зі мною — з організаційних моментів;
  2. з Оленою — за матрицею компетенції, чудовим інструментом, який допомагає відстежити успішність кожного співробітника компанії, підказати, що потрібно вивчити, щоб зростати далі. Завдяки цьому, кожен колега має чітке розуміння, що йому потрібно, щоб стати синьйором або мідлом.
article image

СПІЛЬНЕ ДОЗВІЛЛЯ

Ми досить часто проводимо вільний час разом: їздимо за місто, виходимо у світ, граємо в ігри, дивимось відео, неформально зустрічаємося з колегами з інших міст, коли вони приїжджають у гості до Львова. Це дозволяє нам бути на одній хвилі, відчувати якусь синергію, бути більше, ніж просто колегами, та з задоволенням ходити на роботу, щоб провести час у цікавому колективі. Я навіть у відпустці сумую за колегами та сподіваюся, що це взаємно.

Чим більше проектної зайнятості, тим менше буває спільно дозвілля. Але ми намагаємось не забувати про тімбілдінг і частіше нагадувати один одному, що давно не були, наприклад, у Карпатах.

ЩО ДАЛІ?

Я точно знаю, що в нас буде ще не один факап. Але вже розглядаю їх виключно як точки майбутнього зростання, можливість навчитися чогось більш цікавого, стати ще крутіше та зміцнити нашу команду.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

На завершення хочу поділитися кількома рекомендаціями для менеджерів, які хочуть розвиватися та розвивати команду:

  • Читайте та саморозвивайтесь.

Колись у будь-якій професії настає момент, коли тобі здається, що ти вже все знаєш. Всі доповіді на конференціях здаються банальними й очевидними. Якщо ви ловите себе на такій думці — це може стати проблемою. Пробуйте дізнаватися щось нове в суміжних областях, шукати те, що можна застосувати до роботи, прокачуйте англійську, розвивайте софт скіли та інші корисні навички.

  • Розвивайтеся разом із командою.

Наприклад, ми маємо традицію book review: коли хтось прочитав книгу, яка його вразила, ми збираємося разом, і він розповідає про прочитане, ділиться інсайтами та рекомендаціями.

  • Ведіть людей за собою.

Показуйте, чого ви прагнете, які у вас цілі, обговорюйте цілі разом. Коли в команди є спільна місія, людям значно простіше рухатися разом у правильному напрямку.

  • Уважно слухайте.

Далеко не всі проблеми колеги готові озвучити прямо. Деякі речі можуть бути сказані натяками, тоді вам знадобляться софт скіли — здатність зрозуміти, що людина має труднощі, з якими потрібно допомогти впоратися. Запитуйте та пропонуйте свою допомогу.

  • Навчіться ставити та контролювати задачі.

Важливий чіткий дедлайн, чіткий опис задачі та форми результату, який ви бажаєте отримати. Давайте можливість людині самій впоратися з задачею, при цьому не забуваючи контролювати її виконання.

  • Вводіть у курс справи.

У нас в команді вироблена абсолютна прозорість усіх процесів. Команда має розуміти, що буде далі, куди рухається компанія, чого ми прагнемо. Чим більше колеги розуміють, бачать і знають, тим комфортніше та спокійніше їм працювати, і тим ефективніше виконуються задачі.

  • Довіряйте команді.

Будьте готові до того, що в колег теж будуть факапи, давайте їм право на помилку. Так само, як і вам, це допоможе їм розвиватися та ставати краще. Не контролюйте максимально жорстко, а направляйте, дозволяючи їм самим вчитися на власних помилках.

  • Не будьте базікою чи нарцисом, думайте про команду та дійте для її блага.

Якщо ви щось пообіцяли команді, виконуйте свої обіцянки. Не підставляйте колег, не намагайтеся обманювати чи плести інтриги.

СПИСОК КОРИСНИХ КНИГ ТА БОРД ВІД НАШОЇ КОМАНДИ

Книги про UX/CX:

  • Marc Stickdorn, Markus Edgar Hormess, Adam Lawrence, Jakob Schneider — “This Is Service Design Doing”
  • Алан Купер — “Інтерфейс. Основи проектування взаємодії”
  • Алан Купер — “Психлікарня в руках пацієнтів”
  • Сьюзан Уейншенк — “100 головних принципів дизайну. Як утримати увагу”
  • Стів Круг — “Не змушуйте мене думати!”
  • Tal Florentin —"Design for a Perfect Screen”
  • “Pixel Perfect Precision Handbook”
  • Артемій Лебедєв — “Ководство”
  • Дон Норман — “Дизайн звичних речей”
  • Aarron Walter — “Designing for Emotion”
  • Якоб Нільсен — “Mobile Usability”

Продажі:

  • Michael Franzese — “I'll Make You an Offer You Can not Refuse”
  • Jim Camp — “Start with NO”
  • Максим Батиров — “45 татуювань продавана”
  • Жигілій — “Майстер дзвінка”

Воркшопи:

  • David Sherwin — “Creative Workshop: 80 Challenges to Sharpen Your Design Skills”
  • Vijay Kumar — “101 Design Methods: A Structured Approach for Driving Innovation in Your Organization”
  • Dave Gray, Sunni Brown, James Macanufo — “Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers”

Борд для дизайнерів від нашої команди:

  • безкоштовні ресурси, корисні книги, статті, рекомендації, чеклісти, уроки та інше — на Trello.