Wellbeing — мода чи корпоративна необхідність? Частина перша

24 березня
Оксана Пікульова, доктор психологічних наук
Wellbeing — мода чи корпоративна необхідність? Частина перша
Звідки за останні десять років у корпоративній лексиці раптом узялися слова “добробут” і “залученість”, словосполучення “робота мрії” та навіть “щастя в діяльності”? Що це за концепція wellbeing і чи має це слово чітке визначення?

Відповісти на ці запитання ми попросили Оксану Пікульову, доктора психологічних наук, викладача Вищої школи менеджменту СПбДУ, засновника проекту “Університет культури щастя”. Прокоментувала уявлення DataArt про wellbeing Тетяна Андріанова, старший віце-президент DataArt.

ЧОМУ РОБОТОДАВЦІ ЗАГОВОРИЛИ ПРО ЩАСТЯ?

Перша причина полягає в тому, що компанії по всьому світу почали бити на сполох через синдром вигоряння співробітників як системного явища. Багато організацій у пошуках причин демотивації до роботи виявили, що на підсумкові показники впливає такий багатофакторний феномен, як “залученість” (Gallup, 2012). Її рівень повсюдно почав знижуватися, що неминуче позначалося на продуктивності праці та робочій ефективності співробітників загалом. Інформаційні перевантаження та високий поріг вимог згори теж внесли свою лепту. Люди втомилися працювати довго, в режимі високих швидкостей і тотальної багатозадачності.

Друга причина — в тому, що західний світ став менш щасливим, і всі ми втомилися бути ефективними з ранку до ночі. Культ високої планки та досягаторського підходу до особистих і професійних цілей зіграв з усіма нами злий жарт. XXI століття називають епохою перфекціоністів, якими по суті і є люди-досягатори, що постійно працюють на все більш високий результат. Для режиму мислення перфекціоніста цінними є лише масштабні досягнення, а цінність процесу при цьому сильно нівелюється. В результаті виникає синдром відкладеного щастя (ось завершу проект і порадію, отримаю диплом — там відпочину...). Однак напередодні досягнення кожної такої мети попереду виникає нова більша мета, а радість знову відкладається на потім. Крім того, перфекціонізм змушує нас швидко вигоряти та втрачати інтерес до роботи (Тал Бен Шахар, 2010).

Третю причину можна знайти в теорії поколінь. Згідно з нею, на ринок праці вийшло покоління Y (1983—2000 років народження), а тепер підтягується і Z (з 2001 року народження). В їхній онтологічній картині світу з'явилися нові установки. Для них хороше життя це не тільки робота. І якщо пошук life-work balance раніше не був масовою установкою, зараз його значення зросло для величезної кількості працюючих людей. Спочатку ці установки викликали у HR-менеджерів і співробітників поколінь BB (бебі-бумерів) або X виключно роздратування — їм здавалося, що молодь просто не хоче працювати. Але зараз ми спостерігаємо масову когнітивну трансформацію: схоже, що нові покоління вголос озвучили таємну мрію покоління Х — жити повним життям, працювати з радістю, бути задоволеним життям та роботою.

Четверта причина — з'явилися дослідження, що показують позитивний вплив “щасливішого” стану співробітників на економічні показники бізнесу (підвищення рівня продажів і продуктивності праці, зниження плинності кадрів, скорочення кількості лікарняних тощо). Одними з перших були дослідження родоначальника позитивної психології Мартіна Селігмана, який виявив, що оптимістичний та позитивний стан духу менеджерів із продажу підвищує рівень продажів на 37%.

Під впливом цих факторів корпорації й замислилися про здоров'я та настрій співробітників, адже ефективність роботи безпосередньо залежить не лише від професійних якостей та навичок. Стало зрозуміло, що основа залучення — особистісний добробут. Тому починаючи з 2010-х років, добробут поступово переміщується в центр корпоративного порядку, його підтримка виявляється критичною стратегією для залучення співробітників, підвищення організаційної енергії та продуктивності.

КОРОТКО ПРО ЗМІСТ КОНЦЕПЦІЇ “WELLBEING”

Поняття добробуту (від англ. “wellbeing”) набуло популярності завдяки книзі Джеймса Хартера та Тома Рата “Wellbeing: The Five Essential Elements”, створеної на основі 50-річного дослідження у 150 країнах.

Автори починають книгу з дуже простого запитання: “Чи подобається вам те, чим ви займаєтеся щодня?”. І далі пишуть, що “можливо, це найпростіше і при цьому найважливіше запитання про добробут, яке ми собі ставимо. Але лише 20% людей може твердо відповісти на нього «Так»” [Harter & Rath, 2010]. Дослідницька група вибрала об'єктом своєї наукової уваги працюючих дорослих, а предметом — захопленість своєю справою та радість протягом дня.

У результаті було встановлено, що благополуччя складається з 5 елементів:

  • здоров'я,
  • професії,
  • фінансів,
  • соціальних зв'язків,
  • та громадської залученості.

Причому всі ці елементи взаємопов'язані.

Інститут Gallup, який проводив дослідження, визначає добробут як внутрішнє відчуття людини, що проявляється у поєднанні любові до того, чим ми займаємося щодня, хороших стосунків з оточуючими, стійкого матеріального становища, міцного здоров'я та гордості своїм внеском у життя суспільства, а також взаємозв'язок цих п'яти елементів.

Існують і інші варіанти визначення добробуту — якісь ширші, якісь вужчі. Однак, жоден з них не заснований на такому масштабному та тривалому дослідженні, як у Gallup.

Інша популярна модель — PERMA Мартіна Селігмана. До неї входять 5 головних (на думку автора) елементів щастя та добробуту. Абревіатура PERMA розшифровується так:

  • Positive Emotion — позитивні емоції;
  • Engagement — залученість;
  • Relationships — взаємини;
  • Meaning — сенс;
  • Accomplishments — досягнення.

Цю модель також використовують у корпоративних wellbeing-програмах як концептуальний фундамент.

Іноді поняття wellbeing ототожнюють з поняттями щастя або позитивними відчуттями, але вони трохи вужчі. Фактично це наслідки добробуту або короткочасні емоції, якими не можна керувати. Добробут — стійкий стан, він піддається контролю. Поняття wellness також не можна вважати синонімом wellbeing, оскільки цей термін використовується лише для опису комплексу фізичної активності, харчування і догляду за собою.

В рамках цієї статті ми будемо дотримуватися концепції Wellbeing за Gallup, що представляє 5 широких категорій, значущих для більшості людей:

Професійний добробут — те, як ви проводите свій час, або просто любов до справи, якою ви займаєтеся щодня.

Соціальний добробут — міцні стосунки з іншими людьми та любов у вашому житті.

Фінансовий добробут — ефективне управління матеріальною стороною життя.

Фізичний добробут — міцне здоров'я та достатня кількість сил, щоб справлятися з повсякденними задачами.

Добробут у середовищі проживання – відчуття причетності до життя навколишнього суспільства.

Дослідженням Gallup встановлено, що хоча 66% людей досягають успіху принаймні в одній з цих сфер, лише 7% є успішними в усіх п'яти. Тобто не така вже й легка ця справа — вести благополучний спосіб життя. Виходить, цього нам всім потрібно ще й навчитися.

WELLBEING ЯК КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА

Сьогодні в компаніях, орієнтованих на співробітників як своє головне багатство, все частіше створюють спеціальні програми, спрямовані на їхній персональний добробут. Різні аспекти wellbeing — благополучний спосіб життя, безперервний розвиток, спорт, відсутність шкідливих звичок, створення балансу між роботою та відпочинком, якість навколишнього середовища, стиль взаємодії з людьми, участь у соціальних проектах — задають тематику таких корпоративних програм.

Щоб стати привабливими для співробітників, компанії впроваджують комплексні wellbeing-програми, де основною спрямованістю є:

  • створення комфортних умов для роботи в офісі (естетика середовища, бонуси на харчування, ергономіка робочого простору, можливості для відпочинку) та за його межами (гнучкий графік, дистанційна робота, робота на свіжому повітрі поза офісом);
  • стимулювання здорового способу життя — спільні заняття спортом і фітнес-програми, практики стресостійкості та mindfulness;
  • матеріальні стимули — програми ДМС, пільги на іпотеку, програми знижок на подорожі, бонуси на виставки або концерти;
  • особистісний розвиток і розвиток компетенцій — навчальні програми, тренінги та багато іншого.

Участь у благодійних проектах також є важливим напрямком. Вона дозволяє відчути людям набагато більше сенсу в своєму житті, що вже саме собою підвищує наш рівень добробуту.

Одним з найважливіших напрямів у таких програмах є стимулювання позитивного комунікативного середовища всередині компанії: ліквідація авторитарного стилю менеджменту, заохочення креативної атмосфери та “культури помилок”, горизонтальний стиль комунікацій і відсутність жорсткої ієрархічної моделі ухвалення рішень. Це створює величезне поле можливостей для інтелектуальної стимуляції співробітників, почуття психологічної безпеки та, найважливіше, поширює атмосферу довіри в командах на всіх рівнях.

Частина компаній виділяють як пріоритетні 4 основні wellbeing-блоки: емоційне здоров'я, спортивні програми, соціальне життя та фізичне здоров'я.

Аналіз існуючих корпоративних wellbeing-програм виявив, що більшість з них так чи інакше зосереджені на 5-факторній моделі Gallup і включають у себе ті чи інші її компоненти. Можна лише порадіти за співробітників тих компаній, які цілеспрямовано включають до своїх бюджетів витрати на реалізацію всіх п'яти напрямків. Однак ті компанії, які роблять акцент виключно на підвищенні рівня споживання (ступеня комфорту та кількості бонусів для своїх співробітників), стикаються з невидимою підводною частиною айсберга.

У цьому прагненні збільшити набір корпоративних “плюшок” прихований один непомітний ризик, який не всі компанії поки що повною мірою усвідомлюють. Він пов'язаний з феноменом гедонічної адаптації — будь-яка людина за короткий час звикає до підвищення рівня комфорту, наш мозок швидко починає сприймати його як належне. Зростання матеріального добробуту за досить короткий період (у середньому півроку) перестає робити нас щасливими. Звикаючи до хорошого, ми перестаємо помічати красу володіння ним і радіти йому як уперше. Інакше кажучи, навіть у найрозкішніших умовах ми можемо перебувати в депресії та думати про суїцид. Тому одним з важливих напрямків майбутніх wellbeing-програм у корпораціях я вважаю навчання людей свого особистого ЩСЖ (щасливого способу життя).

***

Тетяна Андріанова, старший віце-президент DataArt, HRM:

«Коли створювався DataArt, ніхто не думав про добробут колег у категоріях продуктивності праці. Просто поки нас було десять, здавалося, що ніхто майже ніколи не хворіє. Коли стало двадцять — ми зрозуміли, що потрібно всім зробити медичні страховки. Кава та чай в офісі з'явилися не тому, що так робили конкуренти, просто іноді нам самим хотілося кави або чаю. У невеликій компанії всі близько спілкувалися, добре один одного знали та робили все можливе, щоб оточуючі почувалися добре. Цю органічно складену атмосферу ми завжди зберігали, незважаючи на кількаразове зростання компанії.

За багато років ми дізналися про те, що люди взагалі-то вигоряють, і роботодавці цим серйозно стурбовані. Тоді ми почали вивчати корпоративні wellbeing-програми й несподівано для себе виявили, що майже все в них перераховане ми вже маємо. Тоді ми просто сиділи та проставляли галочки в чек-листі: чек, чек, чек — наші політики та бонуси покривають всі потрібні пункти. Але найдивнішим виявилося, що wellbeing — тільки у другу чергу про страховки, спортзали, фрукти в кав'ярні та ігрові приставки. Головне — відсутність зайвого стресу й уважне ставлення до людей, впроваджувати які зверху — робота, що вимагає неймовірних зусиль без гарантії результату.

Але ми-то якраз ніколи не забороняли нічого, що можна не забороняти — тобто більше, ніж вимагають закон або клієнти. У нас не прийнято стояти з секундоміром над розробником або вимагати щоденних звітів. Немає головного начальника, який може відмахнутися або накричати. Ми завжди дозволяли працювати з дому або, наприклад, піти з наради, коли потрібно терміново забрати хвору дитину з дитячого садка. DataArt намагається надати всі можливості для розвитку, але штучно до цього не підштовхує: якщо тебе все влаштовує, ніхто не буде тягнути тебе в експерти з наймоднішої технології або менеджери насильно. Нарешті, коли хтось хоче спробувати себе в зовсім іншій сфері, ми готові надати й таку можливість — піти з повним правом повернутися, якщо протягом півроку справи в барі або гончарній майстерні не заладяться.

Але ми розуміємо, що від стресу та навіть справжнього лиха ніхто не застрахований. Як і при проблемах із фізичним здоров'ям, ми намагаємося максимально підтримати колег у разі психологічних проблем. Дозволяємо оформити лікарняний або взяти відпустку, даємо відпочити, продовжуючи платити зарплату. Але ми розуміємо, що не всі готові прямо розповісти про те, що страждають, наприклад, депресією. Тому не так давно ми запустили всередині компанії службу психологічної підтримки.

Для цього сформували команду, де є професійні психологи, досвідчені HR-менеджери, колеги, які самі пройшли через складний період у житті. Зрозуміло, наші волонтери не ставлять діагнозів і не дають конкретних порад, але вони завжди готові вислухати та підказати, хто допоможе вирішити проблему. У нашому розпорядженні пул фахівців, яких ми можемо рекомендувати, базуючись на досвіді колег і близьких. Це перевірені терапевти та психоаналітики, медустанови, гарячі лінії з різних проблем тощо.

Для DataArt дуже важливо, щоб люди не сумнівалися, що компанія готова підтримати їх у важкій ситуації та ніколи не відмахнеться від того, хто прийшов по допомогу».