Робота розподіленої команди: проблеми та рішення

6 квітня
Олексій Мироненко, Senior Java-розробник, тімлід
Робота розподіленої команди: проблеми та рішення
Мене звуть Олексій Мироненко, і я досвідчений повстанець корпоративного середовища, який веде боротьбу за повернення контролю процесів і софту розробникам. Вірю, що софт об'єднає людей у світі пост-правди. Понад дев'ять років працюю в розподілених командах, вісім з них — лідером. Мені добре знайомі типові проблеми, з якими стикаються колеги, що сидять за багато кілометрів один від одного. Але я впевнений, що ми цілком здатні вирішувати їх самостійно.

Мабуть, на перший план у розподіленій команді виходить питання довіри між колегами. Тімлід, який не звик не бачити команду, спочатку часто починає панікувати та намагається контролювати кожен крок будь-якої людини, зайнятої у проекті. Інша крайність — повна відсутність контролю: керівник, прагнучи продемонструвати максимальний рівень довіри, майже припиняє цікавитись, як ідуть справи. В обох випадках звичайний патерн комунікації порушується, а надто інтенсивне або недостатньо регулярне спілкування рівною мірою призводять до проблем.

ВІЗУАЛІЗАЦІЯ КОМАНДИ

Заведіть блокнот. У спілкуванні з людьми, яких тімлід особисто бачить украй рідко або не бачить зовсім, йому допомагає візуалізація. Я заводжу собі борд або просто сторінку у блокноті, куди записую, якими задачами та коли займаються члени команди. Такий лог для себе веду постійно. Це розвантажує і мою власну голову, я знаю, що не зобов'язаний пам'ятати все, та розумію, куди підглядати в разі потреби. І, звісно, за допомогою таких записів я завжди можу уточнити, як давно питав кожного колегу, як у нього справи, і чи не час поцікавитися, чи все добре.

Звітуйте перед людьми. Це працює і у зворотний бік: можна вести журнал того, коли ви самі востаннє давали команді апдейти щодо завдання. Добре, якщо є щоденні зідзвони, найпростіші контрольні точки, передбачені у Scrum. Але всі, хто працював у розподіленій команді, знають, що дейлі часто переносять і скасовують, вирішивши, що на тлі поточних завдань необхідності в них немає. Врахуйте, що відмовляючись від таких, здавалося б, не дуже важливих мітингів, ми втрачаємо нитку того, що відбувається у проекті, та можемо легко втратити лік часу.

Щодня дивіться один на одного. Дейлі стендапи не варто перетворювати на звіти про виконану роботу, досить відповісти на три запитання: що робимо, що плануємо робити і які в нас виникають проблеми. Але як саме ми проводимо щоденні зідзвони, варто домовитись одразу та всім разом. Наприклад, всі включають камери, тому що зоровий контакт для спілкування є надзвичайно важливим, тим більше, якщо ви не зустрічаєтесь особисто. Можна домовитися, що на цих зідзвонах всі перед комп'ютером встають. Цей прийом хороший для того, щоб контролювати тривалість розмови. Якщо ми розмовляємо вже півгодини, напевно, це вже не дейлі, а якийсь інший мітинг вийшов.

Не допускайте розпаду. Дуже важливо, щоб ті колеги, які знаходяться поруч (якщо такі є у вашій команді), обов'язково переносили всі обговорення проекту в загальнодоступні канали. Якщо вони занадто багато спілкуються між собою, при цьому знижуючи активність у спільних чатах, то запускають процеси розпаду. Решта учасників процесу бачать, як частина інформації проходить повз них, і поступово знижують планку — розповідають про свою роботу все менше.

НЕФОРМАЛЬНІ КОНТАКТИ

Спілкуйтеся про життя. Є проста порада — завести окремий чат для обговорення виключно неробочих моментів. Це дійсно може компенсувати відсутність спільного збору біля чайника, кава-машини або кулера. Тімліду такий чат допомагає відчувати, в якому настрої знаходяться колеги, що їх гризе — можливо, в когось був невдалий вихідний і всі думки сьогодні взагалі не про роботу. Не маючи уявлення, що з людиною відбувається наразі, тімлід не зможе інтерпретувати її ставлення до тієї чи іншої задачі, від чого комунікації можуть розладнатись остаточно.

Якщо всі згодні, можна спробувати завести такий же неробочий чат із відео. Якщо комусь некомфортно, можна вмовити колег ввести такий метод спілкування на перший тиждень спільної роботи та подивитися, як піде. Цілком можливо, люди самі перебудуються і з задоволенням продовжать спілкуватися, дивлячись один на одного. В будь-якому випадку буде зрозуміло, чи спрацювала ідея. Але звісно, відео спрощує обмін невербальними сигналами, ми звикли доповнювати спілкування мімікою і жестами та зчитувати настрій співрозмовника не лише на підставі вимовлених слів. Така можливість дозволяє команді синхронізуватися, незважаючи на відстань.

Не бійтеся заводити більше чатів. У діловому листуванні простору для неформального спілкування практично немає. Але з чатами, зокрема робочими, наприклад, у Slack, ситуація інша. Тут на запитання “Як справи?” цілком можна отримати розгорнуту відповідь, навіть якщо зазвичай ви й не ведете тут нічого схожого на small talk. Взагалі при дистанційному спілкуванні краще писати більше про робочі моменти, які могли б здатися несуттєвими. Перебудуватися буває складно, тому можна завести ще й паралельні чати для обміну знаннями з окремих тем. Не бійтеся множити комунікативні канали, їх дійсно має бути більше, щоб замінити ті, яких ми позбавлені при дистанційній роботі. Адже попросити допомоги письмово зазвичай складніше, ніж підійти до колеги та поставити коротке запитання. Для цього добре підійде командний чат “Допоможіть мені швиденько”. Допоможе й система знаків, наприклад, обумовлені статуси у Slack або іншому месенджері. Вони можуть показати, чим ви наразі зайняті, чи можна вас турбувати проханням про допомогу та чи варто звертатися за порадою щодо серіалу на вечір.

Розважайтеся. Тімбілдінг у розподіленій команді теж можливий: хтось грає на спеціальному дзвінку в настолки чи онлайн-ігри (здорово допомагає!), хтось домовляється зібратися та поділитися історіями про подорожі. Можливо все, що ми іноді робимо з друзями, які наразі далеко. Напевно, запропонований формат може не всім здатися цікавим. Але насправді, і пиво люблять не всі, і на скалодром теж не всі ходять.

ПОВСЯКДЕННІ РИТУАЛИ

Не бійтеся пробувати нове. І команди бувають різними, і від особистого досвіду тімліда залежить дуже багато. Потрібно визнати, що ціна окремої помилки в розподіленій команді є високою, адже із способів комунікації ми маємо лише технології. Але в будь-якому випадку працюватиме метод проб і помилок. Як завжди в IT, ми можемо діяти стандартним способом: провести якісь зміни в наших стандартних ритуалах і звичаях, подивитися, чи працюють вони, потім провести рев'ю. Якщо ми відразу приймаємо факт, що у проекті працюватиме розподілена команда, ми можемо окремо проводити комунікаційну ретроспективу. І вважати зусилля з поліпшення атмосфери та способів спілкування у команді окремим напрямком роботи. Удосконалювати комунікації можна й не маючи лідера: обмінюватися знаннями та спостереженнями, що працює, а що ні, обговорювати ідеї, які вдалося підглянути за межами проекту. Зрештою, навички спілкування є такою ж складовою професіоналізму, як і освоєння фреймворків і методологій.

Зідзвонюйтеся з кожним. Одним із важливих ритуалів для будь-якої команди я вважаю розмови один на один, які, на щастя, набувають все більшої популярності. Мені здається, тімлід має проводити їх з кожним із колег не рідше, ніж раз на два тижні. Якщо частота буде нижчою, такі зустрічі можуть припинити приносити результати: за одну годину складно осягнути цілий місяць взаємодії на роботі. А зібратися на годинку раз на тиждень або два, поки все живе в пам'яті, може бути вкрай корисно.

Діліться емоціями. Крім того, у спеціальному груповому чаті можна регулярно писати про статус своїх задач. Це набагато наочніше за потік повідомлень від роботів, які стежать за комітами та пушамі. Йдеться загалом про вигуки “Чорт, так не виходить!” і “Ура, запрацювало!”, які ми б почули, якби працювали в одному приміщенні. Ці чати відволікатимуть вас не більше, ніж звичайний фоновий шум у будь-якому офісі, реагувати на них теж можна відповідно до власного темпераменту. В розподіленій команді це навіть простіше: тут ці робочі моменти легше направити в окремий канал. Так само в принципі можна спілкуватись і у звичайному груповому чаті, але чи підходить такий варіант вам, залежить від настрою в команді. У будь-якому випадку емоціями обов'язково потрібно ділитися.

Оновлюйте тікети. Нарешті, при дистанційній роботі особливо корисною є ненависна бюрократія з регулярним оновленням задач. Якщо вам так буде зручніше, може допомогти більш детальне оновлення тікетів — можна уважно стежити за собою та вносити всі останні оновлення з коментарями два-три рази на день. Тоді всім буде зрозуміло, що зараз на порядку в того чи іншого колеги та як воно проходить.

ОНБОРДІНГ У РОЗПОДІЛЕНІЙ КОМАНДІ

Не хвилюйтеся. Коли в команду вливається нова людина, їй, можливо, знадобиться час, щоб визначитися з режимом. Якщо раніше вона сиділа разом з колегами, їй буде потрібно розібратися, звідки працювати зручніше — з дому чи коворкінгу. У новій обстановці доведеться освоюватися, хоча, з іншого боку, в новому офісі ми обживаємося так само. Але! Багато часу це не займе: якщо процес налагоджений, ми стежимо за поведінкою колег і швидко вливаємося в колектив, навіть якщо фізично команда далеко від нас. Більш того, розподілена команда орієнтована на те, щоб рівномірно приділяти увагу кожному зі своїх членів, оскільки всі знають — це вразливе місце. Мені здається, ефект менторшіпу в такій обстановці проявляється навіть раніше й загалом може бути більш помітним.

КУЛЬТУРНІ ОСОБЛИВОСТІ

Говоріть доступною мовою. Якщо у вашій команді зібралися люди, які не просто знаходяться в різних містах, але представляють різні країни та культури — вам пощастило. Але, щоб використовувати ресурс різноманітності підходів до задач, потрібно завжди припускати, що колеги мають добрі наміри, відокремлювати свої здогади про мотиви людей від сухих фактів і допомагати один одному боротися зі стереотипами. Золоте правило тут — не переходити на мову, яка зрозуміла не всім, навіть у неформальних бесідах. Навіть якщо ті, хто не володіє мовою більшості присутніх, погоджуються. Вони лише дбають про комфорт інших, дозволяючи їм перейти з англійської, скажімо, на польську, українську або російську. Але в підсумку це вкрай негативно позначається на командному дусі, діючи як антитімбілдінг.

Командам, які переживають злиття культур уперше, може знадобитися півроку, щоб отримати потрібні навички, натренувати відкритість. Але коли потрібні навички вироблені, на перший план виступає щира цікавість, яка допомагає ще швидше згуртувати команду.

ЗАМІСТЬ ВИСНОВКУ: ДОБРІ НОВИНИ

Мій досвід говорить, що географічний розподіл команди не позначається на естімейтах. Робота в таких умовах трохи відрізняється від звичного офісного розпорядку, але різні ефекти, характерні для кожного з цих випадків, один одного компенсують. Наприклад, у розподіленій команді ви не зможете просто повернутись і поставити запитання колезі, що сидить поруч. Зате вас ніколи не зіб'ють з думки та не виведуть з глибокого флоу, коли ви повністю занурені у код. У всякому разі, спеціально прискорювати або сповільнювати задачі сенсу немає.