Михайло Завілейський: “Чутки, що ШІ скоро замінить програмістів, сильно перебільшені”

21 липня
Михайло Завілейський: “Чутки, що ШІ скоро замінить програмістів, сильно перебільшені”
На початку липня DataArt відзначив 23-й день народження, а ми поговорили з лідером глобального організаційного розвитку компанії про її структуру та корпоративну культуру. У витягах з бесіди — клієнти та інженери, головніші за будь-яких начальників, відкритість до нового та консервативна модель розвитку, особливі думки, плоска структура та її побічні ефекти.

ПРО КЛІЄНТІВ

Перш за все, нам потрібно було зробити так, щоб найголовнішими в компанії стали клієнти. Від клієнтів залежить сенс професійної діяльності інженерів: інженери, як і всі професіонали, люблять свою роботу — їм подобається створювати нові системи. Але розповісти, що саме потрібно робити, можуть лише клієнти. Тому перший крок у цьому напрямку стосувався керівництва DataArt — ми щосили намагались не заважати нашим інженерам робити те, про що просять наші клієнти. Ми хочемо контролювати лише матеріальні речі — перш за все, фінанси — і то з мінімальною нав'язливістю.

ПРО КОНСЕРВАТИЗМ

Ми прагнемо мислити прогресивно в тому, що стосується роботи з замовниками, але як компанія DataArt є дуже консервативним. Ми інвестуємо в розвиток, але завжди утримуємо значні резерви та стежимо за фінансовою дисципліною. Такий консерватизм дозволяє людям не турбуватися про речі, про які вони турбуватися не мають. Навіть якщо клієнт затримує платежі, наші колеги можуть не хвилюватися про свою зарплату та подальшу роботу. Це різко підвищує шанси вибратися з будь-яких труднощів і просто піднімає людям настрій.

Ducks image 1

ПРО КОРПОРАТИВНУ КУЛЬТУРУ

Дуже важливо, що наша культура базується не на тому, що ми робимо, а на тому, чого ми не робимо. Компанія зростає в діапазоні 20–30 % на рік. Це означає, що до нас постійно приєднуються люди із зовнішнього світу, кожен приносить власну історію, стиль роботи, уявлення про культуру. Оскільки компанія береться за все більш складні проекти, до нас приходять все більш зрілі люди, які змінюються повільніше. І ми не намагаємось усіх перевиховати та уніфікувати, наше середовище розраховане на те, щоб навіть дуже різні люди могли продуктивно співпрацювати, виконуючи задачі, поставлені клієнтом. Тому всі корпоративні служби в нас намагаються працювати в режимі сервісів.

Багато процесів всередині компанії засновано на довірі — ми не прагнемо охопити кожен аспект роботи колег спеціальними політиками й уникаємо мікроменеджменту. В усіх центрах розробки DataArt культивується толерантність до помилок і недоліків один одного. Фактично, ми не допускаємо тільки двох якостей — агресії та безвідповідальності.

Мені подобається девіз, колись придуманий Google, — “Do not be evil”. Якщо хочеш, щоб усі тобі регулярно звітували, щоб підвищити тобі настрій, — це потрібно лише тобі самому. Однак компанію створено, щоб обслуговувати клієнтів, акціонерів, співробітників, тільки не власне керівництво.

ПРО ДОМОВЛЕНОСТІ

За DataArt ніколи не стояла особистість засновника, без якої не можна було б уявити компанію. Це завжди були просто люди, які зібрались разом та якось організувались, щоб разом працювати. Причому щоб компанія рухалась уперед, зовсім необов'язково, щоб абсолютно всі між собою домовились. Кожен з наших колег має право на власну думку, люди добровільно беруть на себе зобов'язання та відповідають за домовленості з іншими людьми. Ця мережа домовленостей і підтримує організацію.

Ducks image 2

Ми дотримуємось ресурсної моделі, де кожен співробітник відповідає за управління ресурсами та ресурсні конфлікти, коли ресурсом є він сам. Всі способи комунікації відкриті на будь-якому рівні, інформація про проекти широко розповсюджується всередині компанії. Це дозволяє нашим колегам знаходити проекти, що відповідають їхнім здібностям та інтересам. Багато інших компаній на ринку мають більш жорстку структуру, що помітно ускладнює такі переходи.

ПРО ПЛОСКУ СТРУКТУРУ

Найбільша частина компанії — delivery — інженери, зайняті у клієнтських проектах. Усередині пов'язаних з конкретними клієнтами акаунтів відбуваються найважливіші речі, які безпосередньо впливають на якість наших послуг. У кожному акаунті будуються свої процеси та внутрішня ієрархія: в них свої Agile-команди, Scrum, стійкі групи людей, які давно спрацювались. Окремий акаунт може бути структуровано відповідно до потреб клієнта.

Ті, хто працює в біздеві, об'єднуються навколо індустріальних практик. Кожна теж має власну культуру, але загалом організація в них досить плоска. З нашого досвіду, сильний лідер як раз часто може виявитися пляшковим горлечком.

Ми також намагаємося, щоб інженери мали можливість переключатись між акаунтами, виходити за їхні межі, щоб збагатити один одного знаннями чи попросити допомоги. Для цього існують внутрішні спільноти, які об'єднують колег за професійними інтересами.

Побічний ефект складної організаційної структури — новим співробітникам потрібно трохи часу, щоб освоїтись. Потрібно розібратися, з ким саме працювати, як ефективно взаємодіяти, як знайти відповіді на запитання, якщо вони виникнуть. Але ми вважаємо, що це окупається за рахунок гнучкості, стабільності та взаємної терпимості, помітних в організації загалом.

Ми також вважаємо, що така структура цілком підлягає масштабуванню до будь-якого розміру. Питання лише у швидкості такого масштабування.

ПРО МАЙСТЕРНІСТЬ

Craftsmanship — не перше слово, яке спадає на думку, коли говориш про IT. Але саме навички всіх інженерів, залучених у проект, дозволяють створити виняткове рішення. Розділити майстерність на етапи конвеєрного виробництва вдається лише в дуже вузьких нішах, де потрібна дуже висока надійність і допустимі величезні витрати на декомпозицію, або, навпаки, в дуже примітивних сферах навколонаукового програмування. Тому чутки, що штучний інтелект скоро замінить програмістів, сильно перебільшені. Людина ж влаштована специфічним чином: всередині неї багато знань, але між собою люди з'єднані вузькими каналами. Тож одна людина є розумнішою за групи та має автономно робити великі шматки роботи.

Ducks image 3

Тому хорошими є ті професіонали, які самі за себе відповідають, а мікроменеджмент, що порушує автономію, є шкідливим.