Корпоративна культура DataArt: інтерв'ю з Олександром Макеєнковим

7 липня
Корпоративна культура DataArt: інтерв'ю з Олександром Макеєнковим
Цього місяця DataArt відзначає 24-й день народження. У черговий рік ми вступаємо разом із 4500 колег і престижним сертифікатом Great Place to Work ®. Ми навчилися справлятися з кризами та залишаємося стабільною компанією і надійним партнером у будь-якій несподіваній ситуації. Коли під час пандемії дистанційна робота раптово стала загальною нормою, звичний нам формат роботи в розподілених командах з опорою на людські стосунки замість жорсткої ієрархії виявився єдиним ефективним.

Ми вирішили пригадати, з чого все починалось, та запускаємо серію інтерв'ю з засновниками і старожилами компанії. Першим публікуємо діалог з Олександром Макеєнковим, керуючим партнером DataArt, відповідальним за розвиток бізнесу в німецькомовних країнах.

Олександр приєднався до DataArt у 1998 році, у 2004-му став одним із тих, хто запустив фінансову практику компанії та увійшов до команди її лідерів. У 2010 році очолив нове представництво DataArt у швейцарському Цузі та зосередився на розвитку бізнесу в Європі.

— Будь-хто з колег у DataArt може запропонувати розв’язання відомої проблеми чи винести на обговорення нову ідею. Якщо вони знайдуть підтримку, цілком можливо взяти на себе їхнє впровадження незалежно від поточної позиції в компанії. Таку меритократію задумали із самого початку чи вона склалася природним шляхом?

— Гадаю, на культуру будь-якої компанії впливає ДНК і життєвий досвід засновників. Колективний світогляд формується так само, як і мислення окремої людини: генетичні особливості визначають батьки, а далі на її розвиток впливають зовнішні фактори. Так і з компанією.

Та точка, в якій ми починали, і весь подальший шлях сформували культуру DataArt такою, якою вона наразі є. DataArt був заснований молодими захопленими людьми, які більш за все бажали створити щось круте. Ми не мали корпоративного досвіду та інтересу до традиційних корпоративних структур. Ми хотіли піти від суворої ієрархії та побудувати таку компанію, в якій хотіли б працювати самі. Звісно, ми також хотіли зростати та заробляти гроші, але це не було основною метою. Нашим першим слоганом був “Enjoy IT”.

Ми всі були різними, кожен мав свою думку — і це зіграло на нашу користь. В основу культури DataArt лягли терпимість і повага — два основні принципи побудови різнопланової компанії. Як писала Евелін Беатріс Холл, викладаючи принципи Вольтера: “Я не згоден із тим, що ви кажете, але готовий померти за ваше право казати це”.

Corporate Culture

— Як різним людям із власною думкою вдавалося домовлятися між собою?

— У середовищі різноманітності думок першорядного значення набувають згадані терпимість і повага. Кожен хоче почуватись особливим, одна з наших основних потреб — висловлюватись і бути почутими. На жаль, місць, де вона насправді задовольняється, поки не так вже й багато. Ми хотіли працювати в атмосфері, яка заохочує вираження будь-яких ідей.

Проте таке середовище має свої проблеми: якщо думки розходяться, ще й кардинально, дійти згоди буває складно, але ми стараємось. Це вимагає сил і терпіння, але за 24 роки ми багато разів переконались, що колегіальні рішення є найефективнішим шляхом уперед.

За цю прихильність колективному керівництву деякі називають нас кібуцем. Мені ж культура DataArt нагадує Швейцарію, де я живу. Ця країна побудована на принципах різноманітності, незалежності та демократії. Будь-яка думка тут важлива, і жителі висловлюють свої шляхом прямого голосуванням. Це забезпечує стійкість і кінцевий успіх. Я гадаю, що й DataArt надає сили саме наявність у колег власних поглядів і можливості їх висловлювати.

— Чи доводилося тобі чути, що DataArt неправильно веде бізнес?

— Не ми винайшли такий спосіб ухвалення рішень. Наразі навіть військові відходять від жорсткої вертикальної структури до управління оперативними групами, зміщуючи ухвалення рішень ближче до тих, хто краще за високе начальство знайомий з обстановкою. Ми схилялися до такої моделі з моменту заснування компанії.

Спочатку нам часто казали, що велику і прибуткову компанію неможливо побудувати без чіткої ієрархії та консервативних процесів. Насправді, все не так однозначно. Сьогодні DataArt — далеко не єдина організація, яка ставить людей на перше місце та не прагне вибудовувати з колегами стосунків влади і підпорядкування. До цього схиляється навіть ряд величезних корпорацій.

Зовнішня сила, яка вплинула на нас, — перехід від каскадної моделі до Agile. Гнучка методологія давно вийшла за межі IT, поширюючись на інші галузі. Це виглядає природно у світі, де мінливість і непередбачуваність постійно зростають, і навіть річне планування перетворюється на неймовірно складну задачу. Інноваційні рішення вимагають ще більше гнучкості, тому що не можуть бути реалізовані без проб і помилок.

Corporate Culture_2

— Які принципи є особливо важливими для DataArt?

— Ми даємо людям свободу, проявляємо толерантність до помилок та заохочуємо ініціативу. Але слідом за Елеонорою Рузвельт і дядьком Людини-павука розуміємо й те, що свобода, як і сила, покладає велику відповідальність. Точніше, на мій погляд, не скажеш.

Ще один ключовий елемент існування будь-якої соціальної групи — довіра, яка дозволяє заощадити масу зусиль. У плоских, самоврядних спільнотах вона набуває особливого значення, поряд із взаємною повагою серед колег. Оскільки саме вони забезпечують дотримання досягнутих домовленостей.

Багато великих організацій починають витрачати дедалі більше часу на внутрішні процеси, що призводить до неконтрольованого зростання бюрократії. Культура компаній, зосереджених на зовнішніх цілях — створенні кращого продукту чи підвищенні рівня обслуговування, природним чином виявляється більш здоровою. Ми в DataArt намагаємось орієнтуватися на зовнішні фактори.

— Внутрішня культура DataArt впливає на роботу з клієнтами?

— Впливає. На початкових етапах взаємодії з клієнтом навіть можуть виникнути труднощі та непорозуміння. Але їх легко усунути, оскільки колеги в DataArt працюють із замовниками як єдина команда: наші цілі збігаються, ми працюємо над спільними проектами, разом досягаємо успіху чи зазнаємо невдачі.

Ми також прагнемо долучитися до культури наших клієнтів, що у випадку з великими корпораціям може бути нелегко. Коли наша горизонтальна, гнучка культура зустрічається з традиційним ієрархічним середовищем, нам складніше зблизитись і знайти спільну мову з командою замовника. Але ми зростаємо, здобуваємо більше досвіду, разом вчимося справлятися з цією проблемою та розробляти нові способи комунікації.

Corporate Culture_3

— Що має статися, щоб DataArt переглянув свої цінності?

— Історія вчить нас, що культура є однією з фундаментальних характеристик компанії. На створення культури потрібно багато часу та ще більше — на її збереження. При цьому культури не є статичними, вони розвиваються, і зміни неминучі. Виклики зміцнюють характер, а проблеми, з якими ми стикаємось, лише роблять нас сильнішими.

Я гадаю, які б культурні зміни не чекали на нас попереду, DataArt вистачить сил для керування цією трансформацією. У нас вистачить талантів ще мінімум на п'ять різних компаній, але ми хочемо розвивати культуру, завдяки якій наші колеги захочуть і далі знаходити застосування своїм здібностям саме в DataArt. Чим сильнішими є наші співробітники, тим сильнішою є компанія загалом. Наша культура сприяє довгостроковому зростанню та розвитку.