Хто такий People Project Manager: досвід реальних проектів

Хто такий People Project Manager: досвід реальних проектів
У 2019 році в одному з найбільших акаунтів DataArt з'явилася нова для наших проектних команд позиція. People Project Manager не відповідає за терміни, бюджети та якість коду, зона його відповідальності — професійний розвиток і залученість колег.

Два роки по тому внутрішнє співтовариство People Project Management об'єднує 14 осіб, зайнятих у 12 клієнтських проектах. Причому 11 осіб перейшли на позицію PPM протягом останніх 6 місяців. Ми постаралися розібратися, що турбує програмістів у великих акаунтах і довготривалих проектах, які інструменти дозволяють утримати людей, зробивши їх трохи щасливішими. Редакції допомагали Марина Сємілєтова, лідер HR Consultancy Team і спільноти PPM у DataArt, та Микола Філімонов, Senior People Manager великого проекту, який активно розвиває цю компетенцію всередині компанії.

ТРИВАЛІ ПРОЕКТИ ТА НАСТРІЙ У КОМАНДІ

Деякі команди DataArt за розміром не поступаються самостійним продуктовим компаніям. Багато проектів тривають роками, а спільна робота з клієнтами часто продовжується і після їхнього завершення: всередині того самого акаунта вони просто замінюються новими. DataArt приймає на роботу в компанію, тобто контракти наших колег не залежать від стосунків із замовником, за бажанням можна спланувати й узгодити перехід у проект, жодним чином із поточним не пов'язаний. Проте в нас чимало людей, які будують кар'єру всередині одного акаунта, тобто тривалий час працюють з одним і тим самим клієнтом.

Якщо задачі переплетені досить тісно, ​​люди на стороні DataArt і клієнта цілком можуть відчувати себе частиною єдиної команди, щиро називаючи один одного колегами, незалежно від того, з ким у кожного з них укладено контракт. Зрозуміло, ми цінуємо настільки тісні й довгострокові стосунки з замовниками. Проте виникають і специфічні ризики: зв'язки з процесами всередині DataArt можуть слабшати, а професійний розвиток — сповільнюватись, що врешті-решт загрожує втратою інтересу до роботи.

Марина Сємілєтова, Senior Project Manager, лідер команди HR Consultancy Team у DataArt: “Зокрема проекти, де наші фахівці інтегровані в команду замовника, потребують особливої уваги до настрою, задоволеності, професійних планів колег. Особливо якщо PM такого проекту працює на боці клієнта. Тут PM керуватиме розробкою та, найімовірніше, вважатиме, що про розвиток і добробут людей має дбати не він. І це, загалом, справедливо, оскільки зобов'язання перед співробітниками має роботодавець, тобто ми”.

Ризикує і проект: людина, яка є невпевненою у власних перспективах і вже не отримує задоволення, може піти. Це позначиться на всьому проекті, зокрема на мотивації інших членів команди. Звільнення колеги спричинить, як мінімум, витрату часу на пошук і онбординг нового фахівця — від декількох тижнів до декількох місяців. При цьому порушуються внутрішні зв'язки, а загальний настрій погіршується.

Микола Філімонов, People Project Manager, DataArt: “Нам важливо переконатися, що DataArt зробив усе, що міг, щоб утримати колегу, задовольнивши його потреби у зростанні та визнанні. Спочатку на рівні проекту, потім — акаунта, практики та, нарешті, компанії загалом”.

Кейс № 1

Ми взяли у проект Senior-розробника, причому, за запитом замовника, знайшли людину з великим досвідом і непоганими знаннями у сфері бізнесу клієнта. Колега працював чотири місяці, менеджер на боці клієнта відгукувався про нього мало не захоплено, рахунки виставлялися та оплачувалися, інженер отримував зарплату і навіть встиг отримати премію. Проте під час розмови з People Manager з'ясувалося, що своїм становищем у проекті він незадоволений і готовий покинути його при слушній нагоді.

Проблема полягала у відсутності цікавих задач, на які фахівець міг очікувати, виходячи з того, як проходила співбесіда. Виявилось, що зміни й поліпшення проводяться на боці клієнта, а команді вендора залишається здебільшого підтримка. Клієнт міг собі дозволити доплатити за більш досвідченого розробника та перестрахувався, але цілком природно продовжив дбати про розвиток і залучення власної команди.

Ситуацію вдалося владнати, частково перерозподіливши обов'язки між сторонами. Але для цього PPM мав домовитися з менеджером замовника та донести до нього, що якщо ситуація залишиться без змін, зовсім скоро доведеться шукати і вводити у проект нового інженера.

Чи міг наш колега звернутися, наприклад, до HR або делівері-менеджера? Звичайно, міг, але він не зробив цього, оскільки не хотів, щоб його невдоволення рутинними задачами виглядали як скарга. Зрештою, сам він вважав, що якраз скаржитися йому нема на що. З'ясувати, що людина не цілком задоволена, вдалося не відразу: знадобилися тривала бесіда й особливий підхід.

Зрозуміло, рівень задоволеності й залученості співробітників вимагає постійної уваги незалежно від масштабу цілей, що стоять перед конкретною командою. Але у тривалих і складних проектах з великою кількістю учасників тімлід або проджект-менеджер часто занадто зайняті поточними процесами. Вони змушені постійно відкладати спілкування з командою, а поговорити з інженерами віч-на-віч встигають дуже рідко. Тим часом у моменти пікових навантажень на команду підтримувати сприятливу атмосферу і загальний фокус буває особливо важливо.

Марина Сємілєтова: “У проектах, де на одного менеджера — кілька десятків технічних фахівців, зазвичай немає людини, яка достатньо знає про кожного колегу. У який бік хоче розвиватися конкретний розробник, коли він востаннє отримував насправді цікаву задачу, чи знає він, що замовник нещодавно вихваляв якість написаного ним коду?”.

1 на 70 — ідеальне співвідношення числа PMM і фахівців у проекті. Навіть людині, чітко орієнтованій на настрій команди, важко спілкуватися з великою кількістю колег дуже часто.

ДОСВІД ТА ІНСТРУМЕНТИ

Микола Філімонов перейшов у people management із продажу в 2019 році. Наразі він підтримує команду акаунта, в якому зайнято понад 200 фахівців DataArt.

Микола Філімонов: “Свою роботу як PPM я почав із впровадження практики регулярних зустрічей з колегами. Загальну картину труднощів, з якими стикалися окремі співробітники і цілі команди, окреслити вдалося досить швидко”.

Типові труднощі великого проекту

Команди проектів, які тривають декілька років, опиняються у частковій ізоляції від інших підрозділів компанії та перетворюються на самостійні екосистеми. Тобто і клієнт, і наш власний менеджмент мають справу не просто з декількома десятками чи сотнями фахівців, але зі сформованою групою людей. Причому кожен прагне до реалізації, в першу чергу, всередині цієї досить герметичної структури.

Марина Сємілєтова: “Фахівця, який існує в ізоляції від внутрішніх професійних спільнот і освітніх ініціатив, важливо тримати в курсі, що відбувається в компанії, інтегрувати його в корпоративну культуру, розповідати про нові напрямки розвитку”.

У будь-якому проекті інженери, займаючись технічними деталями, не завжди бачать, як їхня робота впливає на кінцевий продукт. Тому так важливо підсвічувати результати та доносити до команди, що саме ми встигли зробити для замовника. Це дозволяє не лише принести більше користі клієнту, а й не забути про значущість своєї частини роботи. Із розумінням, що ти дійсно впливаєш на навколишній світ, працювати, звісно, набагато приємніше.

> 1000 фахівців DataArt зайняті у проектах, де є власний People Manager, сфокусований на проектній команді.

ІНСТРУМЕНТИ PPM

Микола Філімонов: “На основі бесід з колегами я сформував набір інструментів, який ми продовжуємо поступово розширювати. Утім із ним теж потрібно бути обережним, бо використовувати перераховані інструменти потрібно регулярно. Складаючи власний список, зіставте його зі своїми можливостями”.

1. Загальна бесіда

В акаунті, яким займається Микола, працює понад 230 осіб, розділених на порівняно невеликі групи. У таких умовах цілком реально втратити уявлення щодо того, чим загалом зайнята команда: що робимо для клієнта та разом з ним.

Микола Філімонов: “Запобігти такому розриву дозволяють регулярні town hall meetings, де ми обговорюємо, куди рухається акаунт, а лідери відповідають на будь-які запитання команди. Town hall meetings служать і платформою для обговорення майбутніх проектів і планів — інформованість про стратегію розвитку акаунта підвищує впевненість у майбутньому”.

Час від часу на такі зустрічі приходять і представники клієнта: подяка, висловлена ​​особисто, є особливо цінною. Без неї люди забувають, наскільки важливою є їхня, можливо, невелика ділянка роботи для того, хто використовуватиме систему.

Також на загальних зборах обговорюються дослідження залученості команди — ще один самостійний інструмент PPM.

2. Дослідження залученості

Такі дослідження дозволяють визначити найбільш проблемні ділянки у проекті — сконцентрувавши зусилля на них, ви отримаєте максимально швидкий і помітний результат. Проводити їх потрібно раз на півроку чи частіше: якщо людина нещаслива або не відчуває інтересу до проекту, ми хочемо дізнатися про це якомога раніше.

У DataArt ми використовуємо універсальний опитувальник Gallup, що охоплює 12 тем, згрупованих за чотирма пунктами:

  • Базові потреби та організація роботи у проекті.
  • Мотиваційна середа, обстановка у проекті та підтримка з боку менеджменту.
  • Командна робота, відчуття причетності та зворотний зв'язок.
  • Можливості для професійного зростання.

Марина Сємілєтова: “Такі дослідження дозволяють скласти загальне уявлення про процеси та атмосферу всередині проекту, оцінити залученість кожного учасника, побачити тонкі місця, які з якихось причин не видно Account Management команді. Також у них можна вносити будь-які коментарі, і якщо людина при цьому вважає за потрібне назвати себе, її пропозиція чи прохання може статим хорошим приводом для бесіди віч-на-віч”.

Кейс № 2

Саме такі стандартизовані дослідження дозволили зрозуміти, наскільки тісно залученість співробітників пов'язана з кваліфікацією та досвідом тімліда. Там, де останній мав технічний бекграунд, що відрізнявся від решти команди, залученість виявилася помітно нижчою. Нестабільною вона бувала і там, де тімлід був новачком у проекті або не встиг освоїтись у новій ролі. Загалом з погляду мотивації всієї команди готувати тімліда всередині DataArt, а не запрошувати з боку виявилося набагато ефективніше.

За підсумками досліджень ми підготували серію вебінарів і очних занять для лідерів технічних команд, створили комплексну програму їхньої підготовки, що складається з декількох модулів. Остання, зокрема, спрямована на розвиток лідерських якостей та комунікативних навичок, вона містить ігрові блоки, що моделюють стресові ситуації, та дозволяє тренувати реакцію. Подальший досвід показав, що наші зусилля не були марними: стан внутрішніх процесів помітно покращився, завдяки опитуваннями ми змогли підтвердити це за допомогою зміни кількісних показників.

3. Пряме спілкування з колегами

Особисті зустрічі та бесіди на основі досліджень залученості дозволяють визначити, що може вплинути на рішення тієї чи іншої людини покинути проект. Якщо спільний пошук варіантів розвитку чи поновлення пулу задач не привів до успіху, щира спроба допомогти людині та зберегти її в команді все одно мінімізує негативні наслідки звільнення. По-перше, дозволить до нього підготуватися, по-друге, забезпечить шанси зберегти добрі стосунки з колегою та можливість у разі необхідності звернутися до нього по допомогу в майбутньому.

4. Підвищення кваліфікації

Микола Філімонов: “Усередині нашому акаунта ми запустили три нові освітні програми, дві з яких, Scala і DevOps — курси для самостійного вивчення під керівництвом ментора з DataArt. Третя програма спрямована на розвиток лідерських властивостей”.

Усі програми дозволяють професійно зростати за межами безпосередніх задач. В акаунті, де працює Микола, всім новим колегам надається від одного до двох місяців для підвищення кваліфікації. На одній з наших платформ усі колеги можуть витрачати на самоосвіту 10 % оплаченого робочого часу.

5. Поглиблений онбординг

Під час введення людей у проекти розумно приділити більше уваги бізнес-процесам клієнта, його стратегічним планам, уявленням і цінностям.

Микола Філімонов: “Наразі для онбордингу ми використовуємо не лише власні матеріали, а й лекції та статті, які замовник розробив спеціально для нас”.

6. Кар'єрний менеджмент

People Project Manager виступає на боці і від імені команди, стежить за її колективним добробутом, допомагає професійному зростанню колег та прагне зробити їхні життя комфортнішими. Це вимагає глибокого занурення у проблеми і потреби людей, змушує аналізувати їхні переваги та очікування.

Микола Філімонов: “Таку інформацію я намагаюся акумулювати при першій-ліпшій можливості. Якщо колега хоче навчитися чомусь новому чи зацікавлений у конкретній позиції, проектний менеджмент намагається йому допомогти. Координація цих зусиль також входить до переліку функцій PPM”.

***

96% Retention — показники акаунта, в якому працює Микола, у 2020 році.

Робота у великому складному тривалому проекті має чимало плюсів — у першу чергу, дає відчуття стабільності. З іншого боку, затримавшись у проекті на декілька років, інженер або менеджер стикається з цілою низкою запитань: чи встигаю я стежити за новими технологіями, чи не занадто звузився спектр моїх задач, нарешті, для чого я все це роблю і кому це в підсумку потрібно? Відповіді на них існують, але чи зважиться людина поставити їх безпосередньо проджект-менеджеру, тімліду чи HR-фахівцю? До того ж бажано визначити потенційне джерело напруги якомога раніше: перш ніж занепокоєння відіб’ється на інтересі до роботи та залученні у проект.

Марина Сємілєтова: “Зараз усередині DataArt сформувалася PPM-спільнота, яка збирається раз на два тижні. Кожна зустріч починається з 20­–30-хвилинної лекції — обговорення управління проектом, типів проектів, продажу проектів, документації у проекті, досвіду делівері на прикладах з реальних проектів або HR-інструментів: дослідженнях, профрозвитку, онбордингу. Такі міні-конференції не лише допомагають у поточній роботі, а й дозволяють виробляти стандарти та фіксувати підходи до поширених проблем. На рівні компаній поняття People Management існує давно. Але введення ролі People Project Manager — у чомусь нова практика. І ми самі формуємо методологію роботи на майбутнє”.

Половина тих, хто зараз працює на позиціях PPM у DataArt, мають профільну освіту і досвід роботи в HR. Стільки ж людей перейшли з найрізноманітніших ролей у проектних командах.

Микола Філімонов: “Мій досвід доводить, що найкраще за все ролі PPM відповідає людина, що володіє певними HR-навичками і водночас досвідом роботи всередині проектних команд, а в ідеальному випадку — ще й технічним бекграундом. Проте на перший план тут виходять уважність, вміння слухати та щирість. Без них незалежно від професійних інструментів і підготовки навряд щось вийде. І до цього теж потрібно бути готовими”.