Чотири кризи в історії DataArt: особливості та уроки

1 квітня 2020
Михайло Завілейський, лідер глобального організаційного розвитку
Чотири кризи в історії DataArt: особливості та уроки
Світова економіка вступила в чергову фазу турбулентності, і з цим доведеться змиритися. Але ця криза — далеко не перша в історії DataArt, і колишній досвід навчив нас дивитися на ситуацію з різних боків. Ми впевнені, що кожна криза допомагає вчитися, до того ж вчитися можна не тільки під час, але й безпосередньо у кризи.

Приблизно три роки тому я вже розповідав про складні періоди, які DataArt встиг пережити. Але з огляду на, що компанія зростає дуже швидко і більшість наших колег не були з нами у 2008-му, а багато хто ще не встиг приєднатися й у 2014-му, вирішив підготувати дещо розширену версію цієї історії.

ДОТКОМ-КРИЗА

Перша, індустріальна

З моменту заснування DataArt у 1997 році й аж до 2001-го ми займалися всім підряд, що в той час означало інтернет-проекти. Час був сприятливим для зростання — через чотири роки після відкриття нас набралося вже 120 колег. Здебільшого ми працювали на одну компанію, яку самі ж і породили — Mail.ru, на неї припадало 80% нашого обігу. Іншими замовниками були стартапи з розрахованим берн рейтом, які ще не приносили грошей інвесторам.

Коли у 2000–2001 роках на ринку інтернет-компаній сталася криза, ми в один момент втратили всіх клієнтів. Окрім Mail.Ru, більшість йшли не тільки несучи з собою нові замовлення, а й залишаючи неоплаченими старі борги. Хоча Mail.ru вистояв і посилився, наші дороги розійшлися. DataArt тоді запропонували варіант співпраці на нових умовах, але ми від нього рішуче відмовилися.

Юрій Мільнер, який контролював поглинання Mail.ru підконтрольною йому фінансовою групою, був готовий залишитися нашим клієнтом. Але чесно попередив, що клієнтом він буде поганим: платитиме мало, задачі теж ставитиме відповідні. Тобто ми могли працювати разом за умови, що DataArt зменшить апетити та затягне паски. І звісно, погодиться на менш цікаву, ніж раніше, допоміжну роботу.

Потрібно врахувати, що наприкінці 1990-х і на початку 2000-х ми самі були зовсім іншими. Мені здається, з боку важко уявити, як тоді поводилися багато людей, які досі залишаються лідерами DataArt, — здається, тоді ми перебували по інший бік моральних барикад. Точніше частини цих барикад, розташованої десь у галузі комунікації. Ми були плоть від плоті інтернет-переможців, вірили, що інженерно-технічними способами проблеми вирішуються набагато надійніше, ніж будь-якими методами соціальної інженерії. У житті це означало, що ми поводились як програмісти з пекла, завжди відстоювали свою думку і ніколи не здавалися, розмовляли з клієнтами просто жахливо. Переспорити співрозмовника часто було важливіше, ніж прийти в ході переговорів до якогось конструктивного плану.

Я пояснюю це, щоб було зрозуміло: на той момент погодитися бути на других ролях, та ще й у бізнесі, що корінням уходить у нашу компанію, ми просто не могли. Чи правильно ми вчинили? Не можу сказати. У підсумку нам пощастило, але я сильно сумніваюся, що ми так само рішуче відкинули б пропозицію підтримувати Mail.ru, маючи ті знання і досвід, які ми маємо тепер. Швидше за все, погодилися б, намагаючись знайти нові шляхи розвитку у час, що лишався від поточної роботи. Тоді це здавалося неприйнятним.

Це був єдиний випадок в історії DataArt, коли ми суттєво скоротилися. З 120 осіб залишилися 40, які погодилися позичати компанії 20% зарплати до кращих часів (альтернативою було відмовитися від офісу, але більшість проголосувала офіс залишити). Тим, хто пішов, виплатили щедрі вихідні допомоги, що на початку 2000-х було ще не цілком звичайною практикою, але дозволило нам зберегти репутацію в очах колег. Ми категорично не хотіли банкрутства та завжди були готові розрахуватися по боргах і зобов'язаннях у випадку ліквідації бізнесу. Але наші резерви падали, а нові клієнти з'являлися дуже повільно.

Ми регулярно складали ліквідіті-репорт, щоб не пропустити моменту, коли грошей залишиться рівно на те, щоб виплатити вихідні допомоги всім і розійтися. Тобто ми регулярно отримували довідку, де було написано, наприклад: “Грошей залишилося ще на чотири місяці”. У найдраматичніший момент, за рік після пікової точки кризи, коштів залишилося приблизно на 2,5 місяці, і ближче до ризику саморозпуску DataArt не підходив ніколи. Але у той самий момент доходи зрівнялися з витратами, точка загибелі стала віддалятися. Незабаром ми стали стійко прибутковими, а через пару років форма ліквідіті-репорт втратила сенс і змінилася стандартною фінансовою звітністю. (До речі, борги потім повернули всім і навіть тим, хто пішов, не дочекавшись відновлення прибутків. Таких колег було всього декілька, але вийшов несподівано хороший PR на ринках праці.)

Особливості кризи

Ця криза била точно по IT, причому по всій індустрії загалом. І в цьому, мабуть, її головна відмінність від усіх наступних економічних криз, зокрема нинішньої. Коли вона настала, зрозуміти, що в принципі буде з інформаційним технологіями, було дуже складно. Переконливо аргументувати будь-який оптимістичний прогноз не міг ніхто.

Наші слабкі місця

Ми вступили в період турбулентності з концентрованим (недиверсифікованим) бізнес-портфелем: частка ключового клієнта у структурі наших доходів була величезною, й абсолютно всі наші замовники представляли один-єдиний сегмент ринку — інтернет-компанії.

Уроки та висновки

Найочевидніший урок — необхідність урізноманітнити портфоліо, вчитися грати на незнайомому полі та розбиратися в особливостях бізнесу в невідомих нам індустріях. На більш абстрактному рівні ми зрозуміли, що ситуація кризи створює величезні можливості для освіти, дозволяє скоригувати внутрішню інфраструктуру, що в період бурхливого зростання зробити значно важче. Ми дізналися, що криза не просто є турбулентністю, яку потрібно подолати з мінімальними людськими втратами. Цей час необхідно використовувати для підготовки до періоду зростання ринку, який неминуче слідує за його падінням. Оскільки найцікавіше починається, коли нижню точку пройдено, до цього моменту потрібно підійти з достатніми силами.

По-людськи перша криза нас здорово полікувала. І дала зрозуміти, що принципи, яких ми намагалися дотримуватися, виходячи з особистих переконань, можуть бути інструментом бізнесу. Ми дізналися, що хороші стосунки можуть коштувати дорого, а peopleware — поняття не менш важливе, ніж software.

КРИЗА КОНЦЕНТРАЦІЇ БІЗНЕСУ

Друга, персональна

Користуючись досвідом кризи доткомів, ми диверсифікували портфоліо і помчали вперед. При цьому в нас з'явився чудовий клієнт, крупний хедж-фонд із Нью-Йорка, частка якого в наших доходах стрімко росла, сягнувши на піку 65 %. Неважко здогадатися, що згодом, звісно, з незалежних від нас причин, він після внутрішньої реорганізації почав виходити з бізнесу.

Сталося це дуже швидко, часу на підготовку та серйозну перебудову ми не мали. Але і сам клієнт, і наші стосунки з ним були настільки хорошими, що подолати цю кризу вдалося без помітних втрат. У 2005 році ми навіть не зупинили зростання, воно лише тимчасово сповільнилось.

Особливості кризи

Друга криза не була викликана зовнішньоекономічними факторами. За великим рахунком проблема зводилась до того, що ми самі допустили перекіс у бік обслуговування одного, нехай і дуже великого замовника. Правда, навіть у піковий момент його частка була не такою високою, як у Mail.ru чотирма роками раніше.

Наші слабкі місця

Ми поставили себе в ризиковане становище, зокрема тому, що не вміли концентрувати зусилля у пошуку нових клієнтів.

Уроки та висновки

З моменту другої кризи DataArt ми намагаємося, щоб надходження від найбільшого клієнта не перевищували 10 % від загальної суми доходів. Тоді ж ми вирішили диверсифікувати всі найважливіші складові нашого бізнесу, бо не хотіли мати критичної точки, проблема в якій могла б фатально позначитися на всьому DataArt. Це визначило наш “технологічний агностицизм”: ми робимо все, щоб не залежати від однієї технології або індустрії.

У 2006 році ми зробили ставку на розвиток у рамках індустріальних практик, які дозволяють сконцентрувати маркетингові зусилля. У нинішньому своєму вигляді практики оформилися пізніше, у 2013-му, але рух у цей бік ми почали саме після другої в нашій історії великої кризи.

Криза 2005 року зміцнила нашу віру в значення людських стосунків — люди, яких ти не підводив, намагаються не підводити й тебе. Якби наші стосунки з ключовим клієнтом до моменту припинення співпраці не були настільки міцними, розрив міг бути куди більш болючим.

Насамкінець ми переконалися, що залишатися на плаву та продовжувати рух в умовах, коли проблеми виникли на рівні твоєї компанії, простіше, ніж коли завалюватися починає вся індустрія.

СВІТОВА ЕКОНОМІЧНА КРИЗА

Третя, глобальна

Третя криза пов'язана з іпотечним міхуром, що лопнув у США, та, як наслідок, економічним спадом 2008–2009 рр. Треба сказати, що ми спочатку думали, що загальні проблеми нас не торкнуться. Але масштаби кризи виявилися такими, що вона не могла не відбитися на сервісній компанії: найрізноманітніші клієнти виходили з бізнесу, в інших проектах знижувалося навантаження. DataArt втратив близько 30 % обігу та балансував на межі збитковості. Тоді ми вперше вирішили залучити зовнішні інвестиції, причому не для того, щоб вирішити якісь проблеми на ринку капіталу, а щоб просто закрити діри у кеш-флоу.

DataArt швидко скоригував плани: ми відмовилися від задуманого раніше розширення і навіть скоротили штат на 12 % за рахунок тих, у кого в компанії склалася спірна репутація. Перегрів на ринку був страшний, і перед кризою доводилося набирати з дуже низькими вхідними критеріями. Криза вдарила по нашій найбільшій практиці — фінансовій. Вільні ресурси інвестували в розвиток інфраструктури, причому не лише технологічної. У цей час ми змогли вдосконалити практично всі інструменти та процеси, якими користуємося всередині DataArt, зокрема системи обліку та управління проектами, планування бюджету. Багато бізнес-процесів було обдумано заново, налаштовано й оптимізовано.

Особливості кризи

На відміну від першої пережитої DataArt кризи, глобальний економічний спад адресно не підривав IT загалом. Незважаючи на те, що криза торкнулася нас сильніше, ніж ми розраховували спочатку, ми мали рацію в тому, що закінчиться вона досить швидко. Ринок відродився, і після кризи був тривалий підйом.

Якраз на фундаменті, закладеному в 2008–2010 роках, компанія змогла зростати більше п'яти років, а деякі процеси працюють у незмінному вигляді досі. При цьому як раз 2010-2012 роки, тобто час одразу після кризи, стали найкращими в історії DataArt з боку динаміки зростання, прибутковості та інших статистичних показників.

Наші слабкі місця

До 2008 року ми швидко зростали, наймали дуже багато фахівців, зокрема на бенч. Розвиток внутрішньої інфраструктури не встигав за розвитком бізнесу, багато процесів всередині компанії встигли застаріти і не лише не допомагали, а й заважали роботі.

Уроки та висновки

Ця криза зміцнила нас в упевненості, що будь-який спад не просто має завершення — у сучасному світі ринок оговтується від будь-яких потрясінь досить швидко. Ми змогли використати кінець 2000-х для того, щоб оновити інфраструктуру, але переконалися, що такі перебудови доведеться проводити й у майбутньому. Причому періоди турбулентності, коли зростання неминуче гальмується через незалежні від нас причини, підходять для цього якнайкраще.

У ході цієї кризи 2008 року ми втретє звернули увагу на те, як сама організація реагує на складну ситуацію. Люди заряджаються енергією, концентруються на найбільш проблемних ділянках роботи, рівень кооперації та загальна ефективність помітно підвищуються. Це надає нам упевненості у здатності долати кризи в майбутньому. Крім того, нашим колегам стало зрозуміло значення репутації: набагато спокійніше не потрапляти приблизно в 20 % найменш затребуваних фахівців, працюючи абияк і розуміючи, що роботи на всіх вистачить.

ПОЛІТИЧНА КРИЗА

Четверта, комунікаційна

Після 2010-го, коли ми все поновили і вже встигли насолодитися плодами бурхливого економічного зростання, вибухнула нова криза. Цього разу політична, пов'язана з українською революцією та російсько-українським конфліктом. Усередині DataArt все при цьому залишалося спокійним, люди продовжували співпрацювати, але клієнти були стурбовані: наші команди були розподілені приблизно порівну саме між Україною та Росією.

Ми зосередилися на комунікаціях, плануванні і протягом декількох місяців презентували нашим клієнтам план на рівні всієї нашої екосистеми та окремих проектів. Ми віртуалізували інфраструктуру, забезпечили всі центри розробки в Україні супутниковим інтернетом і резервними джерелами живлення, підготували співробітників, відповідальних за безперервну підтримку робочих процесів у надзвичайних ситуаціях. І розповіли замовникам про все, що зробили, не втративши в результаті жодного з них.

Однак ми переконалися, що географію присутності необхідно розширити, та почали дивитись у бік Азії та Південної Америки. Від експансії в Азію відмовилися через велику різницю у часі та спірний вплив на імідж — там легко розчинитися серед безлічі великих і недорогих конкурентів. У підсумку зупинили вибір на Польщі та Аргентині — відкрили центри розробки в Буенос-Айресі та Любліні.

Насправді, це не зробило наше життя простіше. Ми почали перехід на англійську як робочу мову всередині організації. Продовжуючи географічне розширення, ми були змушені діяти відразу в декількох культурних, ціннісних і, звісно, державних і правових системах.

Особливості кризи

Ніяк не пов'язана з нашими власними діями криза вдарила персонально по DataArt як по організації, рівномірно розподіленій між Україною та Росією. Ми залишалися керованими та прибутковими, але переконалися, що навіть у цьому випадку проблеми, що накопичилися, вимагають негайної реакції та при її відсутності можуть призвести до катастрофічних наслідків.

Наші слабкі місця

Безумовно, слабкий географічний розподіл. Однак політична криза змусила нас не лише заново обміркувати територіальну диверсифікацію, а й зануритись у специфіку сучасного міжнародного бізнесу. Наприклад, з нормативною базою роботи в різних країнах ми до того були знайомі досить поверхово.

Як водиться, подальша диверсифікація пом'якшила проблеми зі сприйняттям геополітичних ризиків, але створила нові, через збільшену складність і дезінтеграцію.

Уроки та висновки

Ми усвідомили себе децентралізованою глобальною організацією, заснованою на принципах партнерства. Криза 2014 року висвітлила найважливіші принципи DataArt як організації, яка складається з людей і несе відповідальність за їхню ефективну співпрацю.

***

Як бачите, жодна криза не була схожа на попередню, і та, яку нам належить пережити наразі, виглядає новим досвідом. Але накопичені знання дозволяють дивитися на неї спокійно. Нинішня криза адресно не б'є ані по DataArt, ані по IT. І хоча ризики існують для всіх сегментів ринку, ми вперше опинились у ситуації, коли саме інформаційні технології можуть стати основним інструментом подолання наслідків турбулентності.

Ми підійшли до нової кризи не в ідеальному стані: інфраструктура, сформована внаслідок двох попередніх, встигла частково занепасти. Лагодити літак на ходу, як ви знаєте, можна, але надзвичайно витратно та нервово. Вимушене зниження темпів зростання — ідеальна ситуація для поновлення внутрішніх процесів та інструментів.

Заразом сьогодні ми впевнені у здатності DataArt пережити кризу з мінімально можливими втратами: ми диверсифікували бізнес у всіх відношеннях і накопичили достатньо ресурсів. Тепер потрібно використовувати їх для підготовки до зростання, яке має розпочатися не пізніше, ніж за два роки. Але може стартувати й місяців за шість або вісім, тож діяти доведеться швидко.