Чим сервісні компанії кращі за продуктові, та чому іноді лисиця все ж перемагає їжака

6 грудня 2021
Михайло Завілейський, Organisational architect
Чим сервісні компанії кращі за продуктові, та чому іноді лисиця все ж перемагає їжака
Цей текст є викладом мого виступу на конференції, тому охоплює одразу декілька цікавих тем. Проте йдеться про речі цілком конкретні — теоретичні викладки супроводжуються прикладами з історії DataArt.

Я тут працюю вже 23 роки, наразі переважно займаюсь організаційним розвитком. За цей час ми встигли перетворитись на велику міжнародну компанію. Наші розробники знаходяться в Україні, Росії, Польщі, Аргентині, Болгарії, Грузії, Казахстані та інших країнах. Продаємо ми найбільше в США, майже все інше зараз припадає на Велику Британію, але ми розвиваємо бізнес у Німеччині та Швейцарії.

У розвитку ми завжди слідуємо не за стратегічними цілями та планами, а за людьми. Наприклад, за півроку до відкриття офісу в Софії ми навіть не знали, що збираємось його відкривати. Згодом зустріли Віктора Андонова, який працював у одного з наших клієнтів. Сам він із Болгарії, тривалий час жив у США та захотів повернутися на батьківщину. Він запитав, чи не хочемо ми відкрити центр розробки в Болгарії, ми відповіли: “Вікторе, з тобою — так”. Вже за півроку наше нове представництво розпочало роботу.

ВИРОБНИЦТВО СЕНСІВ

Я не хочу сказати, що ми дикі й усе робимо без плану чи оформлених процесів. Просто в кожної компанії своя магія, свої способи робити важливі речі, серед цих способів є і неправильні, і дійсно працюючі. І тих, і інших багато. Якоїсь миті я почав відкривати для себе формули-мантри, які допомагають розробляти схеми, що працюють. Перша мантра була такою: сто років тому рабовласництво остаточно перемогли, тепер воно вважається не лише незаконним, а й непристойним; сподіваюсь, менеджмент за сто років теж скасують — людьми мають рухати лише взаємні домовленості. Адже вони можуть усе обговорити, добровільно взяти на себе зобов'язання та діяти відповідно до них. Це зробить взаємодію стійкою та вигідною, не треба буде постійно думати, чи маю я право кимось командувати. Потім я вигадав мантру, яка відповідала на запитання, чого хочуть люди. Коли я приїжджав, наприклад, на відкриття представництв в Україні, найчастіше чув, що вони хочуть грошей. Звісно, грошей хочуть практично всі, але насправді цим наші бажання не вичерпуються. Для себе я сформулював відповідь інакше: люди хочуть почуватися краще.

Останнє моє відкриття: що люди роблять? Вони роблять те, у чому бачать сенс. Ті, хто створює бізнеси, просто об'єднують людей у ​​великі групи та пропонують робити щось разом. Вони створюють організації, які можуть бути різним чином влаштовані юридично та структуровані з погляду процесів, бізнес-моделей тощо. Але в будь-якому разі засновники компаній створюють сенси. Звісно, мета комерційної організації — заробляти гроші. Проте далеко не завжди сенси, які закладають лідери організацій, створюючи їх, безпосередньо пов'язані з практичною користю і прибутком.

Востаннє ці роздуми відвідали мене на Мальті, куди ми переїхали з сім'єю, проживши два роки в Аргентині. Там є будівлі, старші за Стоунхендж та єгипетські піраміди. За тисячоліття до нашої ери на Мальті з'явилися люди, збудували неолітичні храми та пішли, після чого півтори тисячі років на острові ніхто не жив. Сенс стародавніх пам'яток забувся й загубився, мальтійці не намагаються видавати нові легенди за істину. Але на екскурсії в один із стародавніх комплексів поясняють: крізь цю дірочку в стіні промінь сонця в певний час вказував на божество, яке сиділо у відповідній ніші — так місцеві жителі розуміли, що час сіяти чи збирати врожай. Скласти календар тоді було складно, писемності не було, а такий підхід був значно зрозумілішим: ось це божество, підсвічуючись, наказує виконати певний вид роботи. Навряд люди, які будували такі храми, міркували про те, як спритно організувати сільське господарство епохи неоліту. Напевно, ця величезна споруда призначалася для задобрювання богів. Але водночас творці відразу ж вигадали, як раціонально використовувати його для управління важливими проектами. У підсумку ця конструкція привнесла технологію, сенс і структуру в існування багатьох поколінь. Тож виробництво сенсів, мабуть, є найголовнішою діяльністю в організації, незалежно від того, що за цим стоїть — тверезий розрахунок чи романтика.

СТРАТЕГІЯ ТА КООРДИНАЦІЯ

DataArt утворився в 1997 році, коли програмістів у світі жахливо не вистачало, і взагалі часи були божевільні. Ми були тілом від плоті цього часу: вважали себе найрозумнішими й думали, що наші інженерні знання — найважливіша річ у житті, і саме завдяки ним ми отримуємо гроші та владу.

Так вийшло, що один із продуктів DataArt — безкоштовна пошта — здорово вистрілив. Працювати туди пішли майже всі люди, які хотіли швидких результатів, слави і грошей. А у початковому DataArt, що працював як сервісна компанія, здебільшого залишилися ті, кому був більше цікавий розвиток технологічних і менеджерських навичок, ніж власне бізнес і пов'язані з ним ризики.

Це визначило психологічну картину всередині організації. Мені здається дуже цікавим метафоричний поділ людей на їжаків та лисиць, який запропонував у відомому есе філософ Ісайя Берлін. Їжаки вперті й зосереджені, вони можуть структурувати все навколо себе та самі є чудовим об'єктом синхронізації і координації. Можливо, вони дещо обділені фантазією та гнучкістю, зате, знаючи істину, стабільно її дотримуються. Вони розповсюджують навколо свій погляд, внаслідок чого всі, рівняючись на них, діють узгоджено. Лисиця, навпаки, знає тисячу хитрощів, постійно змінює стратегію, уникає ризиків, але ця різноманітність можливих дій заважає їй сфокусуватися на чомусь одному.

Уявімо гору. Припустимо, штурмувати її вирушили безліч їжаків і лисиць. Де ми зрештою побачимо їжаків? Мало хто буде на вершині — про них напишуть книжки та складуть легенди. Інші потраплять в ущелини, їх не буде видно та, на відміну від переможців, у пам'яті вони не залишаться. На середині схилу натовпами бігатимуть лисиці, із заздрістю поглядаючи на їжаків, що розташувалися нагорі. Вони й самі розуміють, що насправді на вершину зовсім не хочуть, набагато більше їм хочеться залишитися живими. Але не думати про те, що потрапити на вершину не виходить, лисиці не можуть, тому постійно шукають безпечну стежку. Іноді, хоч і вкрай рідко, знаходять. Проте навіть про таких успішних лисиць рідко пишуть книги — надто вони незрозумілі: розповідають складні речі, не дають простих рецептів, тому й у сфері бізнес-літератури теж виграють їжаки.

Неочікувано в DataArt зібралися лисиці, які усвідомили себе. Ми не хотіли ризикувати, бо одного разу вже мало не розорилися, скоротившись зі 120 до 40 людей. Але ми змогли вижити і звідтоді постійно зростаємо, уникаючи ризиків. Просто ми визначили, якою компанією хочемо бути надалі — зробили стратегічний вибір. А стратегія це не мрія про те, щоб за п'ять років побудувати компанію на мільярд. Це як дієта: найважливішим у стратегії є якраз те, чого ти ніколи не робиш.

Колись народжена в надрах DataArt компанія Mail.ru, що вже стала великим бізнесом і нашим клієнтом, пішла від нас під контроль людей, які краще зналися на великому бізнесі. Все було законно, розпрощалися обидві сторони загалом добре, але великих грошей ми не отримали, а вплив втратили остаточно. Нам зателефонував їхній керівник і запропонував продовжити роботу. Щоправда, попередив, що хорошими клієнтами вони для нас не будуть і платити за поточні проекти стільки, скільки ми отримували раніше, не збираються.

Зібравшись із духом, ми ризикнули відмовитись — і це був стратегічний вибір. Але ми відчували й потребу у стабільності. Ми зрозуміли, що хочемо уникати ризиків і бути сервісною компанією, але хорошою та помірно дорогою. Продавати себе дешево нам було нецікаво. Імовірність вижити була 50/50. Але ми вижили, виросли та набрали сили. DataArt продовжує розвиватися, розвиток потребує ризиків, і ми вирощуємо власних їжаків усередині індустріальних практик. Адже, щоб створити лінійку преміальних сервісів, потрібні дуже вперті люди. Наш досвід каже, що два роки доводиться довбати в одне й те саме місце, бо аудиторія завжди підозрює новачків у ненадійності. Впізнавати тебе починають за рік, а вже за два всі впевнені, що ти був на ринку з давніх-давен. Лисиці самі собою протриматися два роки без грошей не здатні, тільки їжаки зможуть вселити в оточуючих віру, що те, що відбувається, має сенс.

ХТО ГОЛОВНИЙ?

Після 15 років розвитку в сервісній моделі бачу декілька причин любити саме сервіси. Я вважаю, що робота в сервісній компанії допомагає нам стати краще, змушуючи шукати баланс між трьома розрізненими зацікавленими групами: клієнтами, професіоналами та власниками. Чим володіє керівник компанії? Капіталом. Хто має реальні засоби виробництва? Інженери й менеджери. За кілька років після старту керівники зазвичай вважають, що всі ще пам'ятають, як робити софт. Насправді я вже другого року зрозумів, що програмістом став не дуже — я хитрий і можу задовольнити замовника, але код пишу поганий. Зате я швидко залучив тих, хто з кодом справляється набагато краще, — так і утворюється симбіоз. Проста ідея, яка полягала в тому, що, об'єднавшись, ми можемо рухати бізнес уперед, виявилася живучою навіть за умов відсутності крутих лідерів і найголовнішого боса, який каже, що робити.

У компанії склалася дуже егалітарна і близька інженерам культура. Наприклад, ми завжди шукаємо баланс і намагаємося не відповідати на запитання “хто головний?” та
“як правильно?”. Ми спираємось на відносини та інвестуємо в них. Основою всього залишаються людські стосунки, найголовнішим активом будь-якої сервісної компанії є стосунки з клієнтами, а клієнти — теж люди. Якщо в нас є домовленість, контракт, неважливо, усний чи письмовий, формальний чи неформальний, підписаний чи ні, імпліцитний чи експліцитний, ним володіємо ми обидва та жоден з нас. Щоб використовувати у такій культурі колег, стосунки з ними псувати не можна, а це привчає нас до екосистемного підходу, що базується на врахуванні інтересів інших сторін та постійному пошуку кооперації.

Майже всі компанії починають із простих механізмів координації “їжакового” стилю: лідери домовляються, встановлюють стандарти, вигадують процеси та кажуть усім, як треба працювати, або, як мінімум, ставлять цілі. Добре це чи погано, але найчастіше я чую, що інакше діяти не можна, інакше буде хаос. Проте на землі живуть мурахи, які були тут до нас і, мабуть, нас переживуть: їхні спільноти є досить розвиненими. Вони будують будинки, розводять свійських тварин, вирощують гриби. До того ж людям подобається дивитися, як злагоджено працюють ці хлопці. Насправді мурахи тупі, в них просто немає мозку. Тому не можна сказати, що вони працюють узгоджено, вони просто відчувають, що гусінь треба тягнути до будинку, при цьому тягнуть її на всі боки. Але оскільки всі мурахи знають, де будинок, дотягнути її туди таки виходить, незважаючи на практично повну відсутність координації. Це наочно демонструє, що за наявності загальної мети, навіть якщо вона не описана і не розказана, виникає реальна самоорганізація. Навіть у мурах. У нас вона теж є, і я можу навести приклади того, як вона працює.

У DataArt кожен може призначити іншому премію. Кожен, хто будь-коли хоча б трохи побув тімлідом (а це близько 40% фахівців компанії), отримує нагадування, чи не забув він видати премію комусь, хто її заслужив. Щомісяця таких премій призначається близько 400. Як ви вважаєте, який відсоток премій доводиться коригувати? Нуль. Крім помилок і затупів, звісно. За всю історію лише одного разу два колеги спробували призначати один одному премії по черзі. Премії схвалили, але дали зрозуміти, що хтось за цим таки дивиться, і з того часу нічого подібного не повторювалося.

Загалом у нас схвалюється 99% бюджетних запитів. Замість правил використовуються рекомендації, але домовившись з усіма колегами, можна змінювати все. Просто внутрішні бар'єри часто виявляються вищими і міцнішими, ніж бар'єри, які ми штучно встановлюємо всередині організації. Перш ніж запроваджувати якісь системи, обмеження, моніторинги, треба подивитися, що саме йде не так. Якщо все йде нормально, чи варто вкотре втручатись і щось різко змінювати? Навіщо мені вникати у суму кожної з призначених премій? Бюджет виконується, народ здебільшого працює як завжди, тобто добре. Отже, я можу зосередитись на важливіших речах.

ПЛЮСИ СЕРВІСНОЇ КОМПАНІЇ

Згідно з дослідженнями, опублікованими в Forbes, найбільшу віддачу власного капіталу дають дантисти, далі йдуть фізіотерапевти, потім — бухгалтери і консультанти з податків. Все це — сервісні компанії, оскільки продуктові компанії зазвичай капіталомісткі (якщо не брати до уваги досить унікальних історій, коли людині так пощастило, що її додаток, викладений на AppStore, раптово приносить мільйони). Тому сервісна модель є чудовим інструментом для того, хто не має мішків грошей, розвивати її можна взагалі без залучення інвестицій.

Я розумію, чому сервісні компанії можуть не любити інвестори і власники: в останніх тут мало влади, а для перших — маленька віддача, бо й грошей потрібно небагато. Для решти ситуація виглядає дуже привабливою. Саме тому нам подобається бути радше консультантами, ніж будівельниками. Ми прагнемо не будувати і продавати технології, а розв’язувати проблеми клієнтів, використовуючи вміння будувати технології під конкретний запит. Про рішення говорять, звичайно, всі, але, якщо у лікаря в арсеналі лише акупунктура, апендицит він лікуватиме теж голками зі зрозумілим результатом, а відповідальність за звернення не до того лікаря несе пацієнт. Тому вузькоспеціалізовані та продуктові компанії постійно зустрічають моральні виклики — сумніваючись у своєму продукті, добре продавати важко, а без сумніву точно продаси, навіть тому, кому твій продукт узагалі не потрібен.

У нашому бізнесі не можна уникнути постійного зіткнення з реальністю. Коли готуєш до випуску продукт, часом проходиш через романтичні фази. Ось ми його вигадали і погодили: технології круті, ідея багатообіцяюча, а мріяти взагалі дуже здорово. У сервісному бізнесі все не так: якщо почалась романтична фаза, готуйся до швидкої кризи, оскільки це найімовірніший результат роботи у такі періоди. Цілком можливо, що все доведеться переробляти, коригуючи процеси, тому що поки ти не показав готову версію, справжньої інформації не отримаєш навіть сам. Тому доводиться постійно дивитися на реальний світ, і замість нескінченних умоглядних спроб покращення маєш цілком нормальну, обумовлену самим життям корекцію твого проекту.

У сервісах виникає так звана гуманістична складність. Наприклад, хірургам не так вже й зручно робити операцію за допомогою робота Да Вінчі. Зате пацієнту набагато краще, якщо його не ріжуть навпіл, а роблять усі маніпуляції через маленький отвір. Важко переконати інженера, що працювати на віртуальних машинах в інфраструктурі замовника добре. Але загалом зрозуміло, що зручність виконавця — не найголовніше і майбутнє за рішеннями, які допомагають тим, для кого ми працюємо. Це змушує нас, інженерів, фокусуватися на людях, розумінні їхньої природи — і це робить нас кращими.

ПРОБЛЕМИ СЕРВІСІВ

Моя любов до сервісів зовсім не означає, що не можна зробити погану сервісну компанію (і, звісно, серед продуктових компаній є чудові). Низький рівень ризиків і стабільність людської природи просто стверджують, що в сервісах зробити гарну компанію простіше, роль удачі — менша. І погані сервісні компанії робити ганебно.

Чому стільки людей не люблять працювати у сервісних компаніях? Головна проблема зазвичай полягає в тому, що їм доводилося зустрічатися з неадекватними менеджерами чи клієнтами. Це витрати, з якими доводиться жити та якось боротися. Втім, ми віддаємо клієнтам 70% контролю професійного життя наших інженерів, тому величезного значення набуває вибір адекватних замовників. У багатьох проектах на аутсорсі виникає проблема нестачі вибору, можливість якого завжди потрібна професіоналу, принаймні у деталях. До того ж йому потрібна повага, прояви зарозумілості та принципу “начальник завжди правий” допускати тут не можна в жодному разі, це посилює безвихідь.

Отже, найчастіше в сервісних компаніях інженерам не вистачає творчості. Більшість клієнтів мріють про проактивного і креативного виконавця, але з нашою творчістю догодити клієнту важко. Майстерність творити на замовлення є дуже цінною і приходить із мудрістю, але більшість ранніх ідей обертаються навколо бажання попрацювати з новою технологією, концепцією або інструментом, а це продати непросто, тому що очевидна користь для клієнта тут є очевидним ризиком.

Остання проблема — брак можливостей для зростання і розвитку, яких, здавалося б, якраз у сервісах дуже багато. Однак, якщо цим спеціально не займатись, одразу ж трапляється лихо, у сервісах про інженера, який робить свою роботу добре, “забувають”. Це не зозла, це той самий знаменитий принцип: “працює — не чіпай”.

Роль керівництва в сервісній компанії — витрачати зусилля на компенсацію таких негативних особливостей, цей біль неминучий, і його треба не заперечувати, не ігнорувати, а пом'якшувати.

  • Україна, Remote.UA; Україна, Дніпро; Україна, Київ; Україна, Львів; Україна, Одеса; Україна, Харків; Україна, Херсон
    1 березня